2020年是我國全面建成小康社會決勝之年，也是“三大攻堅戰(zhàn)”最后攻關(guān)之年，新冠疫情影響和國際爭端形勢之下，如何練好內(nèi)功，頂住經(jīng)濟(jì)下行壓力成為重中之重，國有企業(yè)作為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的命脈，尤其需要發(fā)揮好穩(wěn)住經(jīng)濟(jì)的“壓艙石”作用。同時，2020年作為國企與國資改革“三年行動方案”開局之年，進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革，需要探前人之未探，改過去之未改，既要穩(wěn)妥推進(jìn)，又要大膽革新。對于能源電力領(lǐng)域的國企來說，以核心人員持股為基礎(chǔ)，推動高新科技類和設(shè)計工程類企業(yè)混合所有制改革，可以充分調(diào)動人力資源，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)勞動與資本的結(jié)合，釋放企業(yè)活力，是落實(shí)改革成效的重要突破口。

 

（來源：微信公眾號“能源研究俱樂部”ID:nyqbyj  作者：劉彪 中國政法大學(xué)資本金融研究院研究員）

 

一、三年行動方案大幕開啟，國企改革持續(xù)攻堅克難

 

回顧數(shù)十載國企改革的歷史進(jìn)程，可以說已經(jīng)取得了突出成績，也形成了大量的基礎(chǔ)經(jīng)驗。逐步構(gòu)建了以管資本為主的國資監(jiān)管框架，并以股權(quán)多元化為基礎(chǔ)，形成了內(nèi)部的體制機(jī)制革新，最終實(shí)現(xiàn)了與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的對接。但是在國企經(jīng)營中，名義上的全民所有仍不能解決國企經(jīng)營者和核心科技人員積極性不足的問題。因此，如何實(shí)現(xiàn)勞動和資本的有效結(jié)合不僅是民企改革的命題，也是長期困擾國企改革的重大命題。

 

在黨的十九屆四中全會精神指引下，2019年11月召開的國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組第三次會議提出：“未來三年是關(guān)鍵的歷史階段，要落實(shí)好國有企業(yè)改革頂層設(shè)計，抓緊研究制定國有企業(yè)改革三年行動方案，明確提出改革的目標(biāo)、時間表、路線圖。”2019年12月，中央經(jīng)濟(jì)工作會議再次明確要求“制定實(shí)施國企改革三年行動方案，提升國資國企改革綜合成效”。“三年行動方案”目前雖然尚未正式對外公布，但已進(jìn)入“倒計時”階段，在國務(wù)院國資委多次答記者會上，國資委發(fā)言人也已經(jīng)明確，“三年行動方案”除了突出抓落實(shí)見行動、抓重點(diǎn)補(bǔ)短板，尤其重要的是突出攻堅克難打殲滅戰(zhàn)，對一些“硬骨頭”領(lǐng)域的改革明確了目標(biāo)和時限要求。

 

積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，最早于2013年黨的十八屆三中全會《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》中正式提及，目的是為了讓國企在改革中能夠增加競爭力和活力，加強(qiáng)企業(yè)對市場的適應(yīng)能力，整合資源優(yōu)勢，從而進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展轉(zhuǎn)型。與上一輪股份制改革相比，經(jīng)過七年的探索，除了股權(quán)份額化，還實(shí)現(xiàn)了國有資本和民營資本的優(yōu)勢互補(bǔ)，而如何以員工持股的形式解決國資經(jīng)營中勞資對立的問題，形成一套規(guī)范可復(fù)制的模式，或?qū)⒊蔀樾乱惠喐母镏匾耐黄泣c(diǎn)。

 

二、能源電力企業(yè)尋求突破，混改推動體制機(jī)制創(chuàng)新

 

電力行業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的第一基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，在人們?nèi)粘Ｉ钪杏兄卮笥绊懀瑢Ρ３稚鐣€(wěn)定更是發(fā)揮著特殊作用。對于具有社會服務(wù)功能的國有企業(yè)來說，整體資產(chǎn)規(guī)模大、市場化程度不夠高，具有不同于一般企業(yè)的特殊性。但是這類國企并非不能混改，在能源和電力領(lǐng)域，有很多具有科技創(chuàng)新潛能、人力資本潛能的公司，他們同樣能夠利用混合所有制改革，特別是以員工持股為抓手推動自身的體制機(jī)制創(chuàng)新。

 

從政策層面看，發(fā)展混合所有制有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補(bǔ)短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展。在能源電力領(lǐng)域開展混改，并不必然降低社會保障功能，同時有助于深化國有企業(yè)改革，實(shí)現(xiàn)培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)的目標(biāo)。目前國企改革仍然存在很多制度上難以突破的問題，改革的核心是利益，打破利益固化的藩籬，實(shí)現(xiàn)更具有廣度和深度的利益協(xié)同，并由此激發(fā)各類經(jīng)濟(jì)主體的活力，才是國企改革的重中之重。

 

從企業(yè)層面看，深化改革、轉(zhuǎn)換機(jī)制是為了更好地釋放發(fā)展活力與動力。對于傳統(tǒng)的能源電力行業(yè)來說，抓安全、強(qiáng)管理、穩(wěn)增長是第一要務(wù)，生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)完成情況良好，安全生產(chǎn)總體平穩(wěn)是首要目標(biāo)。過去普遍認(rèn)為能源電力行業(yè)承擔(dān)社會功能， “不能改、沒人才”，這是陷入了認(rèn)知誤區(qū)。在三年行動方案期間，思想上必須將改革的意志、力量凝聚到推進(jìn)改革的重大決策部署上，操作上需要明確方向，不搞一刀切。同時，也亟待涌現(xiàn)一批試點(diǎn)單位，發(fā)揮改革尖兵的作用，為其他單位摸索經(jīng)驗。

 

從員工層面看，在股權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離的公司基本原則下，員工領(lǐng)取的工資與企業(yè)的利潤并不掛鉤，也就造成了企業(yè)經(jīng)營過程中鋪張浪費(fèi)嚴(yán)重、創(chuàng)新動力不足等諸多問題。短期的獎金和年薪均是從成本的角度實(shí)現(xiàn)對經(jīng)理人的激勵，也并沒有解決勞資矛盾問題。此輪混改，國有資本投資項目除了允許非國有資本參股，也允許混合所有制經(jīng)濟(jì)實(shí)行企業(yè)員工持股，最終目的是形成資本所有者和勞動者利益共同體，員工持股將其個人利益與公司利益捆綁，被激勵者在以股東身份分享利潤的同時也承擔(dān)風(fēng)險，從而會選擇勤勉盡責(zé)地為公司長期發(fā)展服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)公司高管人員和技術(shù)骨干人員的穩(wěn)定性和公司發(fā)展的持續(xù)性。

 

三、積極穩(wěn)妥推進(jìn)員工持股，電力企業(yè)的路徑選擇

 

員工持股作為一種激勵機(jī)制，通過使員工在一定時期內(nèi)持有股權(quán)，以股東的身份參與企業(yè)決策、享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險，可以使員工在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的長期價值，使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體。在電力領(lǐng)域的國有企業(yè)開展員工持股，需要基于行業(yè)和企業(yè)的自身特點(diǎn)，積極探索，穩(wěn)妥推進(jìn)。

 

從改革企業(yè)的選擇看，試點(diǎn)企業(yè)的時機(jī)、對象、條件需要經(jīng)過反復(fù)選拔和討論，篩選出規(guī)模合適、條件具備，改革意愿強(qiáng)烈的企業(yè)進(jìn)行改革。相關(guān)文件對員工持股和戰(zhàn)略投資者的引進(jìn)作出了一定的限制，開展員工持股試點(diǎn)的企業(yè)，至少應(yīng)該滿足以下幾個條件：一是合規(guī)性，符合國家的相關(guān)規(guī)定，違反政策條件的企業(yè)不應(yīng)作為試點(diǎn)企業(yè)；二是獨(dú)立性，具有獨(dú)立法人資格，進(jìn)行獨(dú)立財務(wù)預(yù)決算，能夠進(jìn)行風(fēng)險隔離；三是發(fā)展性，具有長遠(yuǎn)發(fā)展的潛力，所開展的業(yè)務(wù)能夠引領(lǐng)未來發(fā)展；四是競爭性，主要經(jīng)營對外競爭業(yè)務(wù)，具有通過機(jī)制激活的發(fā)展?jié)摿Γ晃迨鞘痉缎裕旧砭哂杏芰Γ軌蚱鸬绞痉蹲饔茫涣侵鲃有裕玫絾T工支持，企業(yè)內(nèi)部對新的激勵機(jī)制充滿期待，具有進(jìn)行混合所有制改革的主動性。

 

從改革的約束條件看，需要從各利益相關(guān)者及公司的總體戰(zhàn)略利益出發(fā)，力爭綜合平衡各方關(guān)系。2004年，由江西省國資委出資監(jiān)管的南昌有色冶金設(shè)計研究院在當(dāng)時缺乏改革系統(tǒng)理論指導(dǎo)的情況下，歷時三年圓滿實(shí)現(xiàn)了國資監(jiān)管方、戰(zhàn)略投資者、員工三方利益的平衡，分立式改制成股權(quán)多元化的中國瑞林工程技術(shù)有限公司，采用“股隨崗設(shè)、崗變股變、人離股轉(zhuǎn)”的員工持股原則，制定了切實(shí)可行的員工持股管理辦法，激發(fā)了員工的責(zé)任心和危機(jī)意識，員工個人投資和公司凈資產(chǎn)都實(shí)現(xiàn)了年均20%的復(fù)合增長率，取得了跨越式的發(fā)展。分析瑞林案例，有如下經(jīng)驗：一是在保障國資控股股東地位的基礎(chǔ)上設(shè)置了較高的員工持股比例；二是不搞全員持股而是實(shí)行管理人員與技術(shù)骨干持股；三是采用動態(tài)調(diào)整的股權(quán)和實(shí)現(xiàn)明確的股權(quán)管理辦法。

 

從改革的長效性來看，員工持股和引入其他非國有資本的目的，不是簡單完成股權(quán)多元化，而是為了有助于加快技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新。因此伴隨著員工持股，還需要同時圍繞產(chǎn)業(yè)模式轉(zhuǎn)型和管理體制改革目標(biāo)，重塑優(yōu)化機(jī)構(gòu)職能，構(gòu)建分工明確、責(zé)權(quán)清晰、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、規(guī)范有序的內(nèi)控體系；堅持公開、平等、競爭、擇優(yōu)原則，健全完善人才發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)、選拔任用、考核評價體系；樹立全面薪酬理念，注重精神激勵、環(huán)境激勵、賞識激勵等多種激勵方式。

 

從防范風(fēng)險的角度看，對員工持股計劃實(shí)施過程中可能帶來的潛在風(fēng)險仍需要格外引起注意。尤其是防止資產(chǎn)評估黑洞過大，國有資產(chǎn)流失失控；或是管理層占大股，少數(shù)人輕易實(shí)現(xiàn)對國企的實(shí)際控制；或是對外搞利益輸送，不符合條件的人購買“職工內(nèi)部股”或“原始股”；或是股權(quán)激勵變成“大鍋飯”，這些反而會遏制國企的良性發(fā)展。改革既要為創(chuàng)新預(yù)留足夠的空間，不能帶來過多束縛，同時又要防止國有資產(chǎn)流失，因此建議在規(guī)范員工持股的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、強(qiáng)化信息公開等方面做出明確規(guī)定：第一，盡量采取增資擴(kuò)股、出資新設(shè)方式引入員工持股；第二，股權(quán)轉(zhuǎn)讓不設(shè)置托底回購條款；第三，持股中明確企業(yè)破產(chǎn)清算時，要共同承擔(dān)責(zé)任；第四，將持股員工范圍、持股比例等重要信息充分披露。

 

原文首發(fā)于《電力決策與輿情參考》2020年8月14日第32期

 

原標(biāo)題:劉彪：推動體制機(jī)制創(chuàng)新，電力領(lǐng)域國企混改的路徑選擇