以前在電網工作時，就和同事們討論過：未來能源互聯網時代，主要的商業模式是2B還是2C？

當時的結論是，主要是2B，因為電網在C端客戶那里沒優勢，C端是BAT的天下。

最近又和能源、互聯網企業的朋友們討論這個問題，有了一些新的思考。

（來源：微信公眾號“魚眼看電改” 作者：俞慶）

目前園區型綜合能源是2S

個人認為，現在電網企業綜合能源領域的一個問題，把綜合能源服務做成了2S（To Society），即公共服務。

過去電網公司不是賣電的，而是一個類政府的公共服務機構，提供的是普遍化的公共供電服務，這個商業模式本質是2S。

2S的特點是：服務不是一種可以隨行就市、按質論價的商品。比如國防，比如過去的電力，沒有人會因為你供電服務高就付更高的價格，大家的電價都是固定的。所以從2S的角度，過去的電價更接近“電力稅”，和納稅人支付國防開支的邏輯是一樣的。

很有趣的一點是，不少地方政府也是這么認為的，所以一提“減稅減負”，除了減輕企業稅負，地方政府部門首先認為電費也要降——某種程度上，很多政府的潛意識里，是把電費同類項合并到稅負里的，供電服務類似政府公共服務。

所以現在做園區能源供應的本質也是2S，這個思路是最熟悉的，玩得也最順手。

從商業模式設計來說，市場化的業務必然不能是2S的，而是需要2B或者2C，這里首先需要區分的是，這個B或者C，是客戶還是用戶。

客戶是誰？用戶是誰？

客戶，即Customer，從商業的角度來說是為產品或者服務付費的人。

用戶，即Consumer，是享受產品或者服務的人。

其實很多時候我們混淆這兩個概念，比如下面這張圖。

從玩具的角度，父母是客戶，花錢買玩具；嬰兒是用戶，真正使用這個玩具。

產品經理如果從客戶角度設計產品，就是左面那張圖，而用戶視角是右面那張。

互聯網公司強調“用戶視角”，而非“客戶視角”。

在能源互聯網或者綜合能源領域，這個混淆無處不在——把園區管委會或者政府當“用戶”，所以搞了園區能源網絡或者能源站，其實這兩個連“客戶”都算不上，充其量只是“利益相關者”。

客戶是付費的園區企業，至于真正的用戶在哪里，其實會引發對能源互聯網本質一些更深層的思考。

從客戶角度看2C商業模式

很多企業想從能源的角度切入2C，再走向智能家居甚至消費互聯網。

最典型的就是Google，它在2014年收購了智能溫控器品牌Nest，一開始Nest作為一家獨立的智慧能源終端公司，之后經歷了一堆的糾紛，比如Nest 創始人之一、iPod 之父 Tony Fadell 離開了公司，再后面Nest公司被google降級為一個部門，甚至再降級為一個google智能家居的子品牌，然后就沒后然后了。

目前Nest已經完全失去了智能溫控器的入口優勢，只是Google智能家居的一個下屬品牌了，在智能家居的場景里，蘋果或者小米明顯更具有競爭力。

這里我們不僅要問：為什么家庭能源管理這個細分入口，很難掌控智能家居場景，更加難以上升到消費互聯網的強勢入口？

我個人理解為“環節勢能”的問題：即你這個環節在整個產業鏈里面的影響力。當你的環節勢能很強，你就能影響整個產業鏈，反之則只能被別人影響。

以智能溫控或者智能暖通這個環節來看，只是智能家居里必要但是比較不重要的環節，遠遠低于家庭安防、家庭娛樂、照明。互聯網企業選擇智能音箱或者智能大屏幕作為智能家居的高勢能環節。

至于智能家居在整個消費互聯網里，更是環節勢能很低的，想要通過家庭能源管理去切入消費互聯網的社交、電商這種超強勢能，而且互聯網企業的主戰場，幾乎是不可能的——高勢能環節往低勢能環節打，易如反掌；反之則比登天還難。

同樣的例子也出現在充電樁這個環節，想要通過“樁聯網”去切“車聯網”，就是典型的低勢能環節去打高勢能環節，幾乎是打不動的，但是反過來，車聯網掌握了汽車、車主、交通、停車數據，打樁聯網那是非常容易的事情。

當阿里開始布局充電樁市場，那對特來電來說，就是一件很尷尬的事情。只不過我認為阿里目前只是試水，在充電樁本身基本不賺錢的情況下，要看充電樁這個場景在阿里系各大場景里能有多大的外部變現價值——這也是阿里系投資哈羅單車的目的，醉翁之意不在酒。

所以，在家居這個領域里，消費互聯網企業要切入能源管理，那只是順帶的事情——小米智能插座很多都帶了通斷控制、空調遙控、能耗計量，那是小米生態的高勢能環節。但是任何一家能源企業想要把這些功能推到家庭里，那事比登天。

所以2C是另一個戰場，能源企業不占優勢，即使具有龐大C端客戶市場能力的電網公司都是如此——如果網絡運營商在C端場景有那么大優勢，那么中國移動的智能家居或者智能音箱，應該所向披靡把BAT的小愛同學干趴下。

通信環節在C端場景里，也是低勢能環節，比如中國電信送給我的那個家庭無線路由器，幾乎沒有存在感，和NEST的溫控器一樣。

綜合能源的一個戰略悖論

所以對能源企業來說，2B就是主戰場，就像移動運營商清晰的認識到，在5G的領域里，2B的行業場景是未來決勝的關鍵。

電網公司當然意識到2B的價值，但是目前園區能源網絡并不是2B的，而是更多的和供電網絡一樣，帶有2S的屬性——2B客戶的最后100米，不是那么好跨進去的。

目前電網企業綜合能源服務絕大多數業務，都是“弱連接、強投資”，就是和真正客戶或者用戶的連接屬性很弱，而資產投資的屬性很強——你投了一個分布式光伏屋頂或者一個工業余熱回收項目，但是客戶的體驗感很弱，和客戶的高頻連接屬性幾乎沒有，粘性也幾乎為零。

這里就有一個戰略悖論——電網企業害怕被售電公司搶了客戶，所以希望把服務做到客戶內部，提高客戶粘性；但是電網企業的投資思維慣性，又導致了即使把項目做進去了，客戶側高粘性、高頻率屬性的業務幾乎沒有，該被搶的客戶照樣被搶。

最后的結果和戰略目標相違背：目前電網的綜合能源只是用低成本資金，在客戶側尋找一些高回報的投資項目，但是真正的戰略目標其實不是為了賺錢。

其實移動運營商也面臨這個問題：與客戶或者用戶的連接不夠強。連接不夠的根本原因在于走的不夠近，或者是把客戶當成用戶，對真正的用戶關心不足。所以中國移動的咪咕業務，是永遠干不過互聯網企業的。

2B的場景里，C有了新的意義

這里就帶來一個有趣的問題，能源的用戶是誰？

企業老板是付電費的，但是你讓他說出能源怎么用的，他大概率回答不出來。

企業機電科或者動力科電工，他只負責能源正常生產運行，至于用的如何，其實大部分時間和他無關。

企業生產車間負責人，他認為能源和他關系不大，只要能開工就行。

能源的真正用戶，好像找不到人。

能源的真正用戶Consumer，是機器，不管是流過電流的配電柜、開關、還是實現末端能源形態轉換的電機、電鍋爐、燈泡，全是設備。

能源互聯網本質上是機器的網絡，各個環節的人是為機器服務的。

消費互聯網本質上的消費者的網絡，各個環節的人是終端消費者服務的。

我們只有把機器當成C，能源互聯網的終極商業模式才會浮現，不是2B，而是To C，更嚴格的說是To Machine的。

機器需要購物和外賣，需要購售電和備品備件；機器需要家政服務，需要維保；機器需要相互協作，需要類似機器社交的工業互聯網交互；

只不過機器的家長是各類企業，這個家長比較理性，不像媽媽為了寶寶可以非常情緒化的買一堆母嬰用品。用理性客戶的角度去理解機器的互聯網，就是2B業務的模式。

能源不是沒有社群經濟，只是這個社群經濟不是讓一堆家庭在一個群里“電價砍一刀”的那種，而是讓一堆具有同樣負荷特征的電機建一個群，去“再拉一個同樣的大電機，電價砍一刀”。

阿里曾鳴教授提的“生態協作+數據智能”，我認為在能源互聯網里一定會落地，只不過是另一種2C（或者叫2M）的商業模式。

既是2C，又不是我們一直理解的那個2C，很有佛學里“是相非相，即為相”的意境。

然后可以用消費互聯網的角度去思考，入口是什么、流量是什么、生態位在哪里、坑位費怎么收.......就會很有趣。