目前，在電力增值服務(wù)的領(lǐng)域里，我們尚未發(fā)現(xiàn)能讓市場普遍認可的商業(yè)模式。無論是傳統(tǒng)服務(wù)方式，還是互聯(lián)網(wǎng)+下的平臺公司，它們都沒在電力服務(wù)中獲得應(yīng)有的市場回報。因此，電力增值服務(wù)，市場戲稱為“叫好不交坐”，談起來大家都說好，真要投資或付費，大家都不買單。
 
本文所稱的電力增值服務(wù)，是指促使用戶更好用電一類的服務(wù)需求，例如電力搶修、運維、能源托管、能效管理等等，不包含購售電、容需管理等可直接分成結(jié)算的服務(wù)。
 
商業(yè)計劃書里，電力增值服務(wù)的確可以畫一個很大的餅。一方面電力既是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)，又是民生不可替代的生活動力，沒有哪個企業(yè)、哪個家庭、哪個行業(yè)能離開電。另一方面圍繞電力生產(chǎn)與運營，還可延伸并派生出更多的領(lǐng)域、更廣闊的空間，設(shè)備制造、工程建設(shè)、用電管理、金融服務(wù)、大數(shù)據(jù)、能源互聯(lián)網(wǎng)等等。大凡與企業(yè)、家庭、行政事業(yè)單位相關(guān)的服務(wù)，我們都可以把電力作為入口。于是，電力服務(wù)的產(chǎn)品設(shè)計在常人看來就不是個問題。所以，本次電力體制一放開，進入電力市場的資本就躍躍欲試，紛至沓來。
 
然而，等到公司成立并擼起袖子時，他們卻發(fā)現(xiàn)，這些需求并不想人們想象的那樣，需求雖然存在，但引流不到線上，有些你認為很有價值的需求，在用戶那里并不迫切，如果讓他付費就更是難上加難了。即使能拉來幾個客戶，卻形成了不了規(guī)模。現(xiàn)實清晰的告訴我們，看到的、想到的需求，可能并不是能帶來盈利模式的需求。
 
為什么會出現(xiàn)這種狀況？那是因為你看問題的角度與邏輯出現(xiàn)了偏差，不是站在客戶的立場來看問題，而是用自己的理解來定義需求。“市場導(dǎo)向、客戶第一”，說來容易，真要落實到心智和行動中很難。
 
有商業(yè)價值的需求有三大要素：一、是不是剛性需求，二、需求量是否夠大，三、頻次是否高頻。不符合上述三點，就很難構(gòu)成商業(yè)模式中的需求。從電力服務(wù)市場的表象來看，用戶出現(xiàn)用電故障，沒有哪家不急，企業(yè)停產(chǎn)，不僅導(dǎo)致的是減產(chǎn)損失、質(zhì)量損失，失信、市場丟失風(fēng)險都是可能的結(jié)果。就連家庭停電也是難以忍受的，沒有電梯、不能充電影響的是人們生活品質(zhì)和工作效率。然而，猴急猴急的需求具不具備剛性，它必須受到是否愿意支付的約束。
 
是的，有些需求盡管存在，但不愿付費，就不能產(chǎn)生商業(yè)價值，當然也不是經(jīng)濟學(xué)中需求的含義。這就像我很想寶馬X6，但高企的價格，使我不能出手，這樣的需求，寶馬是不會作為需求統(tǒng)計的。一般情況下，企業(yè)用電的電力、電氣事故概率很低，用戶報裝用電后，通常幾年不會出現(xiàn)問題，如果用戶每年按年均服務(wù)費支付了這筆費用，他們的感覺就是不合算。即使偶爾出現(xiàn)故障，臨時找來搶修隊伍，服務(wù)收費雖然高了一點，但攤薄到整個運行周期也是微不足道的。因此付出與收益一比較，用戶還是覺得不固定服務(wù)對象更經(jīng)濟。因此，電力增值服務(wù)剛性一說，站不住腳。
 
既然電力增值服務(wù)需求不是剛性，且服務(wù)的頻次又不高，當然獲得穩(wěn)定的盈利模式就很困難了。市場中，這么多年一直未見成熟的電力增值服務(wù)模式就是很好的驗證。市場中不會出現(xiàn)有租值，而長期沒有人要的狀況。
 
有人說，市場沒有形成成熟的電力增值服務(wù)，是因為沒有專業(yè)的隊伍。這個觀點我不贊成，如果市場有利可圖，專業(yè)隊伍的出現(xiàn)只是時間問題。一個可以賺錢的供應(yīng)是最可靠的供應(yīng)，只要利潤空間存在，會吸引能人志士加入到這個行業(yè)里去的，市場這個無形之手，配置這樣的資源應(yīng)該沒有問題。況且，電力體制改革的大門已向社會資本開放。
 
那么，對于電力增值服務(wù)一類的需求是不是就沒有可形成商業(yè)模式的途徑了呢？我的回答是“NO"，關(guān)鍵是你怎么做？畢竟電力增值服務(wù)的用戶群龐大。需求不是剛性是因為價格使然，頻次不高是你界定的服務(wù)對象不夠所致，解決了這兩個問題，具有商業(yè)價值的需求就可以成立。于是就產(chǎn)生了以下兩個可行思路：
 
一是用保險思維來夯實電力增值服務(wù)的剛性。保險模式是什么？簡單的講，就是通過大面積的低價收費，來滿足小概率的大資金支出。這種互助性完全滿足了“一人為眾，眾為一人”的保險特性。特別是對于像電力增值服務(wù)這樣一類產(chǎn)品，有著廣闊的借鑒意義。比如，我們可以按盡可能多的服務(wù)范圍和事故概率界定收費標準，對單個用戶盡可能降低收費標準，以促使用戶能成為電力保險的用戶。當然，我們不能叫”電力保險“，那樣會收到金融監(jiān)管的麻煩，筆者建議，采取會員制是一個可行的方式。過去，國網(wǎng)十堰供電公司的“家政電工”曾有過成功的嘗試。
 
另一個邏輯是找到“羊毛出在豬身上狗買單”商業(yè)模式。簡單的講電力服務(wù)不收費或者少收費，而通過其他的服務(wù)上來補償。這方面，360殺毒軟件的營銷是最為廣為人知的案例了。深圳的”彩之云“物業(yè)管理也是一個成功的探索，他們降低傳統(tǒng)物業(yè)管理的收入，通過建立社區(qū)服務(wù)圈，引入其他供應(yīng)商入住，收取服務(wù)費，來承擔(dān)服務(wù)的成本補償，也是一個不錯的商業(yè)模式。
 
電力是一個資金密集、技術(shù)密集、專業(yè)性強的服務(wù)對象，其產(chǎn)業(yè)鏈深厚而廣泛，認真去想，是會找到好的商業(yè)模式的。