隨著近幾年電力行業的高速發展，尤其是集團企業規模的擴展和管理級別的提升，很多電力企業原有的信息系統已無法滿足集團企業的管理需求。于是，作為“建立在信息技術基礎之上、以系統化的管理思想為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺”--企業資源計劃系統ERP，越來越受到電力企業的青睞。
然而，由于電力企業自身業務的不斷變化和ERP軟件系統流程的相對固化，系統上線以后，卻往往對于企業業務的變更反應遲緩，甚至對于企業較大業務變更無法響應。更為尷尬的是，由于系統實施過程中存在的人員、流程技術等原因，往往在很多企業中導致了理論空心化現象，致使先進的管理理念無法落地，企業效率與效益都無從顯現。這也正是當前很多企業實施ERP并不成功的主要原因。
管理思想落地是關鍵
我們知道，ERP的核心是通過信息技術來貫徹對整個供應鏈資源進行管理的思想，以及精益生產、同步工程、敏捷制造和事先計劃與事中控制的思想。也就是說，ERP系統的實質只是這些管理思想和方法的載體，而不是先進的信息處理技術、網絡技術或者其他。信息系統只是一種手段，只能加快對信息的響應和處理速度，實現信息共享，提高工作效率，而其本身并不能創造任何東西，不會變革企業管理。
然而直到現在，許多企業甚至軟件廠商對ERP的本質認識仍然還很模糊，仍有相當多的人認為ERP的核心是IT技術，并把ERP項目看作技術項目而忽視其管理內涵，從而造成了管理思想無法與企業的實際管理需求相結合的尷尬局面。顯然，管理思想不落地，再好的技術也無法提升企業的管理素質。
管理思想為什么無法落地？
那么，導致先進的管理思想無法落地的原因有哪些呢？
首先，對ERP的實質認識不清，“技術至上”觀念導致企業組織實施不力，實施主體錯位。多數企業將實施ERP視為“信息化建設”，導致ERP項目“一把手”工程貫徹不徹底，企業領導層、決策層不夠重視，僅僅是把項目交給企業內部的“信息部”、“信息中心”等信息部門的技術人員和ERP系統廠商。由于企業的管理層沒有真正參與到系統建設過程中，項目實施也就無法獲得企業決策層始終如一的全力支持。而企業信息部門的人員由于缺乏對物資、生產、管理和財務專業知識等信息的了解以及實際運作能力，同時又缺少領導層的支持，很難有效地組織與調動各部門。因此他們只能保證系統開通起來，卻很難保證系統成功地運轉和達到預期目標，企業實際管理需求也就無法在ERP系統中體現出來。
其次，“技術人員不懂業務，業務人員不懂技術”，導致在ERP客戶化過程中企業參與程度低，無法真正地為自己的ERP系統“做主”。由于缺乏有效的項目管理組織，企業決策層對項目參與較少，這就導致ERP項目實施領導機構中缺少企業的管理專家，以及基層實施機構中缺少管理業務骨干的參加。同時，由于企業和軟件實施廠商的項目組織往往較為松散，不能有效合作。更為重要的是，軟件廠商的技術人員不懂企業業務，而企業中的業務人員往往又不懂技術，這也使得最后的ERP應用系統在業務上無法體現企業的實際業務需求，從而也更無法體現管理需求。
管理思想如何落地
顯然，企業在實施ERP時，要想讓先進的管理思想落地，正確認識ERP的實質，領導層、決策層重視并積極參與，真正讓“一把手”工程落到實處，是關鍵，也是前提；與此同時，更要重點解決“技術人員不懂業務，業務人員不懂技術”的矛盾，讓先進的管理思想與企業實際業務與管理需求緊密融合，這樣才能保證先進的管理思想在企業ERP項目實施過程中真正落地。
配置化開發模式大大縮減了軟件開發的代碼量，提高了ERP系統的開發與部署效率；并且在很大程度上降低了技術門檻和軟件開發與應用的難度，使業務人員很容易理解技術體現，消除了項目技術人員與業務人員溝通的障礙，使業務與技術更緊密地結合。這就使得ERP項目的開發與實施由傳統的軟件開發工程師主導轉變為行業業務專家主導。
因此，有行業專家表示，“配置化+行業專家+一體化構建平臺”的ERP開發與實施模式，無疑是使ERP先進的管理思想在企業中落地的有效途徑。