對于很多人來說，11月11日這天是從午夜零點開始的，邱成也不例外。這一天不僅僅是電商的戰役，同時也是檢驗快遞企業服務質量與信息平臺的關鍵時刻。身為申通快遞有限公司（下稱申通）的信息技術總監，邱成必須打起精神。

 

　　欣慰的是，在整個“雙十一”期間，申通的信息平臺沒有一分鐘的閃斷，沒有出現任何故障。而為了順利通過此次“雙十一”的檢驗，早在幾個月前，邱成和他的團隊研發了決策分析和預警管控平臺。通過這個平臺，申通的管理者們能夠監測到申通全網幾千輛車的GPS定位、線路流量、車輛流量、全網呼叫中心的話務流量、全國中轉部的運作分發情況，以及業務量的實時分析和數據預測情況。

 

　　這只是申通在2012年全面推進信息化工作的一個縮影。除此之外，申通還建設了“基于快遞訂單的一體化資源調配平臺”，完成了“集群系統到小型機系統”的升級改造。邱成告訴《中國經濟和信息化》：“今年是申通信息化建設革命的啟動之年。”

 

　　在整個產業鏈中，物流有著非常重要的作用，而物流的信息化，可以大大降低物流企業成本，實現企業服務的快捷性、便利性和高效性，因此物流信息化的建設對于物流企業和整個產業鏈來說是很關鍵的一環。面對如此重要的物流信息化建設，作為國內民營快遞的領軍企業，申通為何今年才開始全面革命呢？這一切，還得從申通信息技術總監邱成說起。

 

邱成的目標是利用科技手段，去解決生產力的問題

 

　　結緣

 

　　1997年，計算科技應用專業出身的邱成，大學一畢業后被分配到江蘇某鐵路局的信息中心工作。在許多人眼里，國企的工作是一個鐵飯碗，待遇好且工作穩定。但是，每天程序化、沒有壓力的工作讓邱成感到不滿足，他渴望自由和挑戰。2008年，已過而立之年的邱成毅然辭去讓人羨慕的工作，來到申通。

 

　　時間追溯到2002年，那時候國內民營快遞企業在全國如雨后春筍般涌現，但其服務質量和效率卻很低。邱成記得那時只有通過電話才能查詢包裹的派送信息，并且很多時候還無法查詢，因為快遞公司不能準確掌握包裹所在的具體位置。當時的邱成深刻感受到信息對于快遞行業的重要性。在此后的工作中，邱成通過為一些快遞企業的客戶設計軟件，開始逐漸接觸和了解快遞行業。

 

　　2006年，邱成身邊的很多同行都開始與大公司如IBM合作，研發公司的信息管理系統。在邱成看來，大公司做的系統雖然夠大、夠壯觀，但系統設計太過固化，研發者并沒有真正了解中國快遞企業在發展過程中遇到的問題。邱成認為，研發設計一定要與實際應用相結合。

 

　　基于多年對快遞行業的介入信息化服務，邱成發現，由于中國的快遞行業只有二十幾年的發展歷史，基礎相對薄弱，發展空間很大，而民營快遞企業又正好滿足了他對自由度的要求。

 

　　2008年3月，邱成加入申通，開始了他的征程。

 

　　挑戰

 

　　早在2001年，申通就開始了信息化建設，但由于對市場的認識程度不夠，公司在注重數量發展的時候忽略了精細化和信息化管理。與此同時，申通的競爭對手們卻加緊了信息化建設步伐，并且做得非常成功。申通的管理層意識到公司面臨的風險，信息化建設的重擔壓在了邱成身上。

 

　　新的挑戰并不容易。當時在申通工作的12萬名員工中，真正做IT的人很少。邱成說，“沒有人才基礎，想把企業的信息化做好是比較困難的”。在最初的三年里，邱成和他的團隊都在做一些信息化基礎設施建設，比如人員的培訓，分公司和門店的信息化建設，專業IT人才隊伍的擴充以及信息化建設的維護流程等工作。

 

　　2012年年初，邱成和他的團隊提出了一個口號——改革。邱成表示，在過去三年里，他們只是將原有的信息化建設做了一些簡單的提升和優化，而這次他們要做一個革命性地改革，顛覆原有的模式，創建一個全新的信息平臺。邱成這樣形容此次改革：“這就像蓋樓房一樣，原來我們設計的圖紙是蓋十層樓，但蓋了十層之后發現不夠用，如果這個時候靠疊加的方式增加樓的高度，附加成本會很高，所以干脆重新找一塊地，按照更高層的設計打地基。”

 

　　要進行一個根本性的改變，邱成面臨的困難可想而知。邱成回憶說：“最大的阻力來自公司內部的不理解和反對。”公司里有不少人認為在原有的平臺上進行升級和優化就足夠了，為什么還要進行全新的改革，費時又耗力。為了打消眾人的疑慮，邱成專門請來專家進行考察和論證。除了反對的聲音，現實的困難也不少。當時擺在邱成和他的團隊面前的首要問題是申通的信息化基礎設施落后。其次，企業內部的標準化問題沒有解決。盡管困難重重，但邱成和他的團隊只花費了半年時間，便建立了全新的信息平臺——業務一體化調派平臺，實現了總部和網點的資源共享。

 

　　成效

 

　　對于邱成來說，2012年申通信息化建設的最大成就要數小型機的上線。

 

　　由于申通過去使用的是集群服務器，隨著業務需求的增加，集群服務器的效率已不能滿足需求，邱成決定給它做一個變革，做小型機系統。當時邱成和他的團隊做了四件事：首先，將集群服務器升級為小型機系統。然后，將數據庫升級，數據遷移，應用系統核心中間件升級和應用軟件排障調優。最后進行核心網絡的改造。IT行業系統升級有一個規律，就是每次升級只做一件事情。而對于邱成他們來說，這四件事情本應該分四次作業來完成，但由于每次作業都必須面臨停機的問題，停機次數多、停機時間長，嚴重影響企業運營和客戶的服務體驗。最終邱成決定冒險一次，把這四件事用一次作業來完成。

 

　　邱成至今都十分清楚地記得向申通董事長陳德軍匯報這件事時的情景。邱成說：“當時陳董問了我一句話，你要多長時間？我說48小時。”這是一次風險非常大的嘗試，邱成心里很清楚，如若失敗，代價會非常慘重，每天將有上千萬的客戶查詢不到訂單信息，可能出現數據丟失和毀損，甚至是核心系統不能正常啟動的情況。對邱成而言，這是一場破釜沉舟的戰役。

 

　　為了做好小型機系統的升級，邱成和他的團隊用了三個月的時間，進行了反復模擬調試，其間有失敗也有成功。為了確保升級時的一次性成功，項目團隊制定了一個40多頁的執行手冊。手冊中將每一個操作節點、執行腳本的每一條語句、每一個確認動作，甚至是移動過的每一臺機器、這臺機器放在幾號機柜幾號機架、由誰來做、誰來復核、幾點幾分做、都做了標注。最終他們只用了39個小時，一次性將小型機系統升級成功。

 

　　在使用小型機之前，申通的每日業務量達到350萬票的時候，集群系統就會產生一個巨大的瓶頸，即性能變得緩慢。而上了小型機以后，變化非常明顯。在“雙十一”期間，申通每天的業務量達到800萬票，小型機的性能負載卻只占用48%，效率非常高。在11月11日到11月15日這五天時間里，申通和淘寶之間互相數據推送和信息查詢的交互數據將近6億條，申通的及時率達到了99.3%。通過搭建業務一體化調派平臺，建立決策分析和預警管控平臺，進行小型機系統升級，邱成所做的信息化改革在申通初見成效。

 

　　除了大型平臺的建設，申通在信息化建設上還做了很多工作。

 

　　邱成向《中國經濟和信息化》舉了一個簡單的例子，在2008年以前，申通很少有分公司建立呼叫中心。2010年，申通從工業和信息化部申請到了95543的短號，他們以此作為契機，推動全網信息呼叫中心建設。到目前為止，申通在全國建立了200多家公司，擁有上萬個呼叫中心坐席。邱成發現，在沒有建立全網信息呼叫中心之前，呼叫中心的客服人員每天處理的電話大概在50個左右，但由于沒有軟件去監控，沒人知道呼叫中心真正的工作效率是多少。而今，他們最快的一個網點，工作人員一天能接170個電話，效率提高得非常快。在過去，所有的數據都是不可控和不透明的，但現在，公司的管理者通過信息呼叫中心的軟件就能對工作人員的處理效率一目了然，從而實現人員的最佳使用效果。邱成說，每減少一個人力成本，一年就能節省幾萬元，信息呼叫中心的建設不僅提高了人員的工作效率，還為公司節約了成本。

 

　　通過三年的信息化建設，邱成對信息化有了自己的看法。在他看來，信息化首先要解決的是基礎建設從無到有的問題，然后再解決其中的準確度問題。而準確度問題則涉及到作業標準化和信息標準化之間的匹配，作業不標準，則信息采集就不標準。邱成表示，今后他們會在提高信息化準確度的基礎上，來提出和促進一些作業流程的改進。

 

　　新征程

 

　　在邱成看來，申通更應該做一些創新，做一些新技術的應用，如云服務。互聯網業務是基于網絡的幾千個虛擬節點，快遞行業則是基于運輸網絡的幾千個實際節點。一個是實體網絡，一個是虛擬網絡，但它們的模型是非常像的。邱成認為，未來對快遞行業影響最大的，應該是云計算的應用。快遞行業以后向信息化發展，特別是應對大量錯綜復雜的數據的時候，就需要云服務。

 

　　目前來說，申通還有一項更重要的問題沒有解決，那就是錄單工作的信息化未能完成。邱成認為，這里面有時間和人工成本的問題。他和團隊希望通過IT手段做好這件事情。邱成曾做過一個成本核算，一些快遞公司將錄單工作外包，按照每天100萬的業務量來算，5分錢一條，一天就是5萬元。如果能通過IT手段解決這個人工瓶頸，可以節約不少成本。“這對于做IT的人來說，將會是一個小小的成就感。”邱成說，可能他們做的一個小動作或是一項小改革，就會影響到企業整體的發展，這就是此項工作的最大價值。他的想法是，未來他們還要繼續向這個方向努力，除了建好總部平臺，還要建設更多的標準化平臺，現在只完成一部分，要繼續把它完善下去。

 

　　用邱成的話說，若只局限于某個系統的功能建設，那僅僅是一個IT工人要做的事。只有真正利用科技手段去解決生產力的問題，才是他們的目標。