協同是信息化必由之路

2014-07-14 15:48:27 中國計算機報　點擊量：評論 (0)

經過多年的推進和發展，企業信息化三分天下的格局初現端倪——協同軟件勢不可擋，在企業信息化市場，和傳統財務軟件、ＥＲＰ三足鼎立。當一個企業在有了對財（財務軟件）、物（ＥＲＰ）的管理之后，以人和人的活

經過多年的推進和發展，企業信息化“三分天下”的格局初現端倪——協同軟件勢不可擋，在企業信息化市場，和傳統財務軟件、ＥＲＰ三足鼎立。

當一個企業在有了對財（財務軟件）、物（ＥＲＰ）的管理之后，以人和人的活動為核心的管理都應該用協同來解決。

隨著企業協同應用范圍的不斷擴大，供應商仍需要依靠對行業應用的理解和經驗積累不斷完善自身。

協同從2002年開始在信息化市場中嶄露頭角，但一直未能避免尷尬。相比協同供應商的熱情，用戶一直在觀望，他們有著頗多疑問：在眾多的概念和派別中，協同和ERP（企業資源規劃）、財務、CRM（客戶關系管理）等信息系統是什么關系？它什么時候能成熟，成為一個獨立的產業？

協同應需而生

從廣義的概念來看，協同是非扁平組織信息化的必由之路。

上世紀90年代，在政府的推動和標準化財務需求的促進下，絕大部分企業已經實現了財務信息化。此后，ERP撲面而來。就本質而言，ERP是實現對制造業的原料、半成品和成品的內部管理。

近年來，我國企業信息化獲得了長足的發展，許多企業都建立了自己的辦公系統，并上馬了財務管理、進銷存、ERP、SCM（供應鏈管理）、HR（人力資源）、CRM等系統，形成了很多部門級應用。

這些分散的系統在提升企業效率的同時，也引發了一系列問題。一方面，系統之間形成了信息孤島，不僅造成重復建設，也無法形成整合效應，無法幫助企業實現高效管理和決策，因而影響了這些系統發揮應有的價值；另一方面，盡管國內外企業無不倡導“以人為本”的管理模式，但信息化在管理人的方面卻出現了盲區。而協同 “以人和人的信息為核心”的管理特點正好可以滿足這一需求。

這就催生了整合企業內部各個系統、員工和管理層以及外部供應鏈的協同系統。因此，當“以人為本”的管理理念盛行，協同即成為企業打通信息孤島、打破部門壁壘和企業之間壁壘的必然選擇。

據統計，目前國內的大型企業用戶中，超過60%的企業進入了IT系統整合應用階段，這正是協同的用武之地。2005年，已經有49.36%的用戶管理軟件系統和業務系統實現了集成，遠遠高于2004年的38%。

在企業當中，協同是一個相當寬泛的概念。從應用角度看，協同軟件主要分為三大類：第一，個人協同工具類產品，如即時通信產品MSN、QQ等；第二，部門級集成產品；第三，面向企業級的管理系統，它可以整合企業信息化后臺全方面的內容，使管理者可以清晰地掌握公司的情況。

三足鼎立之勢初現

經過多年的推進和發展，企業信息化“三分天下”的格局初現端倪：協同軟件勢不可擋地和傳統財務軟件、ERP在企業信息化市場上形成三足鼎立之勢。

縱觀財務管理、ERP和CRM等軟件產業的成熟軌跡，可以看到，任何一個即將成熟的細分產業將不可避免地出現如下四個特征：

一、從供應商角度看，市場上將有眾多競爭者進入。2005年，有500多家公司轉型或者直接切入協同市場，用戶可選擇的產品越來越多。

二、從用戶角度看，協同解決方案逐漸成為用戶IT預算的一部分。我們調查發現：2003年和2004年，很多客戶在做全年信息化的預算時，還沒有獨立的協同預算；但在2006年，很多客戶明確提出了協同的預算，其中在中高端客戶中，有協同預算的客戶比例達到了60%～70%。

三、從營銷渠道看，2003年、2004年甚至到2005年上半年，很多IT渠道商都沒有把協同作為一個單獨的、專業的產品線，只是在銷售其他軟件時搭售協同產品。從2005年下半年開始，渠道商通過復合銷售模式，已經從協同產品的銷售中獲得了不菲的利潤，因此很多渠道商成立了專門的協同產品銷售隊伍，甚至成立了專門的公司，專注協同產品的銷售。

四、國際廠商的重視，如微軟、IBM和Oracle等在2005年大力切入這個市場。

一時間，對殺入協同市場的眾多協同供應商，很多用戶都難以評判和選擇。業界也展開了關于OA（辦公自動化）、KM（知識管理）和協同的大討論。

實際上，按照傳統的理念，當一個企業在有了對財（財務軟件）、物（ERP）的管理之后，以人和人的活動為核心的管理都應該用協同來解決。盡管OA、知識管理以及人力資源管理都可以解決一部分對人的協同管理問題，但在企業信息化的高級階段，一定是企業整體的協同，這正是協同的核心價值所在。

事實上，浪潮自2004年轉入協同市場，2005年7月便推出了浪潮協同工作平臺DCwork2.0。其理念是以基礎平臺化、應用柔性化、管理全息化、工作協同化來應對用戶不斷變化的業務、流程和組織構架。中小企業可以通過“積木式”的模塊組合滿足自己的需求，讓軟件適應企業，從而為企業信息化找到一個最有效、最便利的突破點。

協同≠ＯＡ

遺憾的是，由于眾多廠商的介入，很多依靠OA發展起來的軟件公司也打著協同的旗號。迄今為止，市場上打著協同旗號的供應商大概有10000 多家，這讓很多用戶對協同的認識變得模糊。在此有必要澄清：OA一定是協同的，但協同并不一定是OA。二者的具體區別如下：

第一，各自的出發點不一樣。OA本身是為了解決企業或組織內部行政事務管理問題，實現網上辦公自動化或無紙化辦公。而協同從一開始，就要成為企業決策管理者的一個工作平臺。協同是一個一體化信息支撐、決策支撐、事務支撐、審批支撐的統一平臺，可以解決過去很多部門級應用的困難和消除孤立規劃給企業管理者帶來的壁壘。

第二，應用層面不同。OA是以解決公文傳輸和審批為主的信息化管理系統，往往由辦公室級別的行政部門牽頭實施。很多OA采購只需由辦公室主任或者行政總監同意，就像財務軟件的選擇由財務總監決定一樣。但很多成熟客戶選擇應用協同的決策已經需要常務副總裁或副總經理許可，有時甚至是一把手決定。他們認為，協同應用不應該僅僅解決辦公自動化的問題，而是要滲透到整個組織內，管理各部門和員工的全部事務。

第三，信息處理的方式和帶來的價值也不一樣。OA具有公文、會議和文檔管理功能，這些協同同樣具備。二者區別在于，協同在設計之初，就已經完全融合了信息協同和管理協同等管理思想。以開會為例，OA的會議管理一般分為會議通知管理和會議紀要管理兩項，和協同實現的功能相比，這相差甚遠。

比如政府部門和大型企業往往設立一個督察室，目的就是要把企業的重要戰略和重要事務經過決策貫徹下去，并隨時隨地監控落實情況。但企業級工作計劃的落實執行都由企業的中高層、部門經理、事業部的負責人或者集團下屬企業的負責人執行，督察部門往往沒有權利對其監管和獎懲。

融入協同管理思想的系統，則能讓企業的高層實時了解決策落實情況，對所有人員產生壓力，從而解決“會而不議、議而不決、決而不行”的問題。在會議完成之后，重要決議還可非常清晰地分解為若干重要的計劃和工作，由不同的部門和人去執行。同時，會議執行人、計劃人、檢查人和制定人會自動按照計劃系統關聯起來，上級能隨時監控和檢查下級的落實情況，并就相關問題互動。

協同不會曇花一現

有部分悲觀者認為，用戶認知的不足可能會導致協同市場曇花一現。事實正好相反，從產業發展的前景來看，協同所包含的內容非常廣泛，以至目前，市場上仍然沒有一家公司能把協同的外延全部包含并開發出所有模塊。

可以看到，隨著企業協同應用范圍的不斷擴大，供應商仍需要依靠對行業應用的理解和經驗積累不斷完善自身。比如，如何實現公文流轉過程中的字段級管理？如何讓基于無線的表單以及其他格式的信息實現上傳和下載，進而實現銷售協同？如何讓企業的某一設備在生命周期中的每一個環節都實現價值協同？如何將Web2.0和P2P技術融合到協同方案中？這些都讓協同市場大有可為。

目前，很多人在關注協同的下一個亮點是什么？，從發展規律來看，目前對協同OA的需求相對旺盛，下一個階段的熱點會逐步擴展到協同的KM，再下一個階段就是協同的項目管理和協同的CRM。

作者王柏華簡介

王柏華，中國軟件行業協會副理事長。１９８６年加入浪潮，歷任山東電子研究所研究室副主任、主任，浪潮集團計算機事業本部副總經理，浪潮電子信息產業股份有限公司副總經理，浪潮齊魯軟件產業股份有限公司總經理、董事長。現任浪潮集團高級副總裁兼浪潮齊魯軟件產業股份有限公司首席執行官。２００２年和２００５年，他分別榮獲第一屆“中國軟件企業十大杰出領軍人物”和“山東省十大杰出青年企業家”榮譽稱號。