市場格局日趨明朗下

售電公司出路幾何

繼中石油在2017年11月份成立“中油電能”后，12月15日，中石化也成立了河南中原油田能源服務有限公司，依托在中原油田多年的運營經驗，開展購電、售電、配電網投資建設以及檢修等服務。在傳統能源企業積極布局配售電業務的同時，蕪湖泓科電力工程有限公司、安徽遠東售電有限公司、皖能淮北能源銷售有限公司等售電公司卻相繼退市，售電市場格局日趨明朗，洗牌淘汰愈演愈烈，站在命運岔路口的售電公司又該何去何從？

根據電改文件精神，售電公司類型可劃分為電網企業的售電公司、社會資本投資增量配電網，擁有配電網經營權的售電公司，以及不擁有配電網運營權、不承擔保底供電服務的獨立售電公司。經過2年售電市場洗牌分化，目前售電公司已逐步演化為電網資產型售電公司；擁有發電廠資源，即電廠窗口型售電公司；用戶窗口型售電公司；以及獨立售電公司。“中油電能”即為典型的用戶窗口型售電公司。未來的售電市場也將圍繞電量規模、交易水平、金融實力、風險管控、服務水平、專業能力以及能源服務平臺等競爭進一步分化，售電公司的站位將更加明晰。

在改革初期，獨立型售電公司憑借與用戶簽訂的大額電量形成集體議價權與發電企業進行商業談判，通過差價換取利潤空間，電力用戶也可因差價“分成”而直接降低用電成本。但一味地靠低價吸引客戶，并不能形成售電公司與用戶之間的粘性，反而會養成用戶的高趨利性，造成客戶流動風險，擾亂市場正常秩序。同時，簡單粗暴地以“由市場決定價格”偷換成“由發電企業向下游讓利”的概念，顯然與電改精神背道而馳，發電廠以高讓利圈用戶的“賠本賺吆喝”最終只會造成市場上幾敗俱傷，同樣，簡單地以“吃差價”的短線操作模式獲取利潤也不是獨立型售電公司經營的長久之計。

從2017年上半年廣東電力市場交易情況來看，交易電量基本被電廠窗口型售電公司、擁有大用戶的售電公司以及綜合能源服務商三類瓜分。未來電力市場格局中，資產和資源是售電公司的王牌，發電廠成立售電公司也是為了改變身份應對規則的一種需求，在坐擁電量和體量優勢的前提下，在未來售電市場中會占據主導地位，擁有更多的話語權。同樣不可忽視的，是擁有配電資產的售電公司競爭實力也更強，從“兩桶油”跨界涉足“賣電”領域，傳統能源巨頭向綜合能源服務商轉型的趨勢來看，除可以承擔油田區域的既有電力購銷外，其還擁有大規模的配電網資產，優勢明顯，發展空間巨大。

但若此時宣判獨立售電公司“出師未捷身先死”的命運，未免有管中窺豹，為時過早之嫌。對市場而言，競爭只是市場發育初級階段的表現，在任何市場競爭中，合作才是共贏的王道。相較于獨立型售電公司，電廠窗口型售電公司的客戶資源、技術資源和人力物力資源相對有限，積極樹立市場化營銷理念，整合資源優勢，引入分銷商的概念，通過批發電量給專業售電公司進行分銷，是未來售電市場的發展趨勢之一。記者在采訪中發現，分銷商的理念已經在部分售電市場落地生根。部分小型獨立售電公司已成為電廠窗口型售電公司的二級代理商進行電量代理，同時，通過向客戶提供增值服務來保證客戶粘性，既保證用戶拿到所期望的價格和市場化電量的比例，同時獨立售電公司從電廠窗口型售電公司獲得利潤分成，市場定位的重塑保證了獨立售電公司在資源和背景都處于劣勢下免遭淘汰的厄運，售電市場將形成多方共贏的良好格局。

任何一家公司的成立都不是以“吃飽”為目的，當然，改革紅利也不會來得那么快。從我國第三產業的蓬勃發展到互聯網經濟的振興，都印證著“所有產品都將轉變為服務”的道理。售電公司作為中間商參與市場化交易并不是強勢的一方，任何市場在發育初期需要中間商來調節和撮合供需兩端的需求。但隨著市場發育程度越來越高，中間商的價值會越來越弱，甚至會有一部分退出市場。大部分行業的發展也都呈現出集中度越來越高的趨勢，隨著利潤空間逐漸收窄，純粹開展售電業務的獨立售電公司數量將會越來越少。現貨交易的引入，交易頻率和手續費的增加，未來售電業務開展的頻次和難度都會有所提升，基于現有交易規則的盈利模式也不具備可持續性。因此，樹立競爭意識，根據資源差異找回市場定位，以提供差異化服務為競爭手段，拓展業務范圍，開展配電運維，節能服務，用戶的信息化改造等綜合用能業務才是獨立售電公司實現“穿暖”的途徑。

“從未來售電市場的發展趨勢來看，從交易中心到電廠一端的利潤被電廠窗口型售電公司拿走，從配網到用戶，電網公司的售電公司掌握更多的話語權，但是從電表之下的節能服務，才是獨立售電公司應該做，值得做，或者說是唯一可以做的。提供綜合服務要比純粹做售電所帶來的利潤更可觀。”某售電公司相關負責人介紹，“純粹的售電業務過于單一，沒有任何附加值，隨著價格的利潤空間越來越小，競爭也會越來越強，這稱不上是優質業務。但很多工業用戶對于節能的市場需求還是很大的。”

或許此時會有獨立售電公司抱怨，在一切向電量、電價看齊的售電市場組建初期，用戶的基本需求還停留在“價差”層面，合作關系都建立在購售電價差之上，增值服務難以避免地淪為“贈品”。統觀市場經濟發展，用戶的思維轉變、用能習慣、主體培育都需要較為漫長的過程。目前許多省份售電公司與用戶簽訂的服務協議都是以年為周期，期滿后的再次選擇權仍掌握在用戶手中，因此對于獨立售電公司而言，能提供何種服務以保證用戶粘性，是核心的競爭要素。對于體量較小的售電公司，為用戶提供綜合節能服務套餐，通過電費管理、用能咨詢等增值服務增加客戶粘性并實現盈利，以“電管家、電物業”等形式提高服務頻率，布局未來業務范疇；對于體量較大的售電公司，積極打通油氣領域，從布局園區能源站、投資建設企業用戶內部配電設施，再以設備租賃的方式開展售電業務切入，鎖定用戶負荷。以用戶需求為導向，以互聯網技術為入口、以綜合能源服務為突破，才能擺脫市場化初期的糾葛與掙扎，在逐步放開的售電市場規模和更大的想象空間中釋放和分享改革紅利。