面對互聯(lián)網(wǎng)摧枯拉朽的顛覆浪潮，傳統(tǒng)企業(yè)唯有順應(yīng)潮流，徹底轉(zhuǎn)型，從商業(yè)模式到組織模式都進(jìn)行主動變革。在序言中，張瑞敏暢談了作為一個傳統(tǒng)企業(yè)，在創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)模式過程中的探索和體會，也深刻肯定了微信作為一股“連接力”在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的重要作用。文中折射的理念和經(jīng)驗(yàn)對傳統(tǒng)行業(yè)有很大啟示。在這里附上張瑞敏序言原文，以饗讀者。

 

 

共創(chuàng)共贏的力量

 

西方的創(chuàng)業(yè)者在實(shí)踐中總結(jié)提煉出一種新的組織概念，即指數(shù)型組織，他們把海爾、亞馬遜、谷歌等企業(yè)探索實(shí)踐的組織模式稱為指數(shù)型組織。指數(shù)型組織固然有一系列衡量評價的標(biāo)準(zhǔn)，但歸根結(jié)底是拜互聯(lián)網(wǎng)所賜。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)自誕生以來，經(jīng)過眾多應(yīng)用者、開發(fā)者的參與創(chuàng)新，早已深刻融入經(jīng)濟(jì)生活的方方面面。

 

管理大師德魯克對互聯(lián)網(wǎng)的影響力有過十分肯定的判斷：“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離”。這種影響具體表現(xiàn)為兩點(diǎn)，一是消除了空間的地理距離，二是改變了信息不對稱的主動方和被動方的地位。以上兩點(diǎn)影響的結(jié)果是消費(fèi)者的主導(dǎo)地位得以確定。

 

微信作為互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用領(lǐng)域的一項(xiàng)重大發(fā)明，正在對上述影響力產(chǎn)生越來越大的推波助瀾作用，可以說，微信力量是互聯(lián)網(wǎng)力量的重要實(shí)踐。

 

面對互聯(lián)網(wǎng)摧枯拉朽的顛覆浪潮，傳統(tǒng)企業(yè)唯有順應(yīng)潮流，徹底轉(zhuǎn)型，從商業(yè)模式到組織模式都進(jìn)行主動變革。西方諺語說道：雞蛋從外面打破是食物，從里面打破一定是新生。海爾則認(rèn)為，要么他殺淘汰，要么自殺重生。

 

如同傳統(tǒng)模式并非一日之功，要對傳統(tǒng)模式進(jìn)行顛覆性變革也絕不可能一蹴而就。海爾自十年前就開始探索人單合一雙贏模式，到今天也難言真正的成功。

 

為什么一定要顛覆傳統(tǒng)模式并創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)模式，我的體會是三點(diǎn)：

 

首先是商業(yè)模式的顛覆—從“分工式”到“分布式”。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)賴以發(fā)展的理論基礎(chǔ)追溯到源頭就是亞當(dāng)·斯密在《國富論》中提出的分工理論，并由此衍生出科層制和流水線兩項(xiàng)偉大實(shí)踐。但互聯(lián)網(wǎng)的零距離形成了“去中心化”和“去中介化”兩大趨勢，從根本上動搖了科層制的層級壁壘和流水線的串聯(lián)流程，使企業(yè)必須從自成體系的封閉組織變革為互聯(lián)網(wǎng)分布中的節(jié)點(diǎn)。維基百科就是“分工”變“分布”的典型案例。

 

其次是制造模式的顛覆—從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制。分工理論和交易成本學(xué)說為大規(guī)模制造提供了組織和效率保障，但互聯(lián)網(wǎng)的碎片化特征催生了用戶的個性化需求。“你可以自主選擇你喜歡的汽車的顏色，只要它是墨色。”福特汽車創(chuàng)始人當(dāng)年的這句話就是大規(guī)模制造時代的生動寫照，放在今天，必須把后面的半句話去掉，這就是互聯(lián)網(wǎng)賦予用戶的權(quán)力。

 

第三是消費(fèi)模式的顛覆—從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)意味著以企業(yè)為中心的產(chǎn)銷分離，顧客只能被動接受，即使有選擇，也只能是被動選擇。互聯(lián)網(wǎng)讓每個用戶成為自己的中心，擁有主導(dǎo)權(quán)的消費(fèi)者可以參與到企業(yè)的前端流程，變?yōu)?ldquo;產(chǎn)消者”。產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)進(jìn)化到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)消合一，用戶成為全流程最佳體驗(yàn)迭代的驅(qū)動力。

 

海爾對以上三個維度的顛覆概括起來，就是要打造共創(chuàng)共贏的模式。共創(chuàng)共贏的內(nèi)涵從四個方面體現(xiàn)：

 

定位：企業(yè)應(yīng)是融入網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)的節(jié)點(diǎn)，而非以自我為中心自成封閉體系。價值導(dǎo)向：以創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)為導(dǎo)向，而非僅以銷售額為導(dǎo)向。驅(qū)動力：按“單”聚散人，而非按人定制“單”，員工以跟投的方式創(chuàng)業(yè)而非按級別付薪。目的即共創(chuàng)共贏：共創(chuàng)是指創(chuàng)業(yè)人員無邊界，但都在同一平臺上創(chuàng)造用戶增值；共贏是指平臺上的攸關(guān)各方持續(xù)分享協(xié)同優(yōu)化的增值。

 

海爾共創(chuàng)共贏模式探索創(chuàng)新的路徑就是“三化”，即企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化。

 

企業(yè)平臺化，就是從封閉的科層組織變?yōu)殚_放的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，海爾內(nèi)部的小微、用戶以及所有利益攸關(guān)方在同一平臺上創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)的增值，所有參與創(chuàng)造增值的各方從中分享各自的價值，這樣的平臺注定是創(chuàng)業(yè)者的平臺。

 

平臺演進(jìn)的重要標(biāo)志是用戶可以在你的平臺上自主創(chuàng)業(yè)。海爾的水平臺和車小微就是這樣的例子，用戶可以在這個平臺上開自己的微店，或進(jìn)行Uber式創(chuàng)業(yè)。企業(yè)平臺化的同時，用戶個性化也得以實(shí)現(xiàn)。

 

員工創(chuàng)客化，就是從雇傭者和執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者和合伙人。這一轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)是員工從聽從指令的崗位執(zhí)行人轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛?ldquo;三權(quán)”的創(chuàng)業(yè)者，員工擁有決策權(quán)、分配權(quán)和用人權(quán)，在此基礎(chǔ)上，擁有“三權(quán)”的創(chuàng)業(yè)者可以在資本社會化的過程中演進(jìn)為動態(tài)合伙人。創(chuàng)業(yè)者和合伙人的薪酬不再是傳統(tǒng)的企業(yè)付薪，而是分享用戶增值，實(shí)現(xiàn)用戶付薪。

 

海爾的這種探索已十年之久。今天仍然在路上。全世界的大企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模都會遇到兩大難題，一個是職能部門越來越龐大、越來越僵化，二是員工失去創(chuàng)業(yè)精神。海爾的“三化”探索把職能管控部門轉(zhuǎn)變?yōu)槿?ldquo;二化”（去中心化、去中介化）后的兩個平臺，分別是：共享平臺，以保證活而不亂；驅(qū)動平臺，以保證事先算贏。有了這兩個平臺，員工轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，而且可以按單聚散，動態(tài)優(yōu)化。

 

海爾的模式探索引起了國際上的許多著名學(xué)者、研究機(jī)構(gòu)的興趣，他們中有的人長達(dá)十多年持續(xù)跟蹤研究海爾的變革實(shí)踐。管理大師加里·哈默的觀點(diǎn)比較有代表性，他說，他研究了世界上許多企業(yè)，海爾變革的方向是正確的，但沒有先例，即使有的企業(yè)也進(jìn)行類似探索，但規(guī)模都很小，大規(guī)模的企業(yè)，海爾是第一個。過去我們走的路是有路標(biāo)的，但今天的探索沒有路標(biāo)，我們自己就是探路者，只能在持續(xù)試錯中執(zhí)著前行。

 

近兩年來，微信的發(fā)展穩(wěn)健而快速，彰顯出它越來越強(qiáng)大的“連接力”。《微信力量》這本書好在對大量一手案例的詳細(xì)描述和分析，可以看到，微信在幫助傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方面大有裨益。微信幫助餐飲業(yè)、汽車站、停車場、百貨商超、醫(yī)院服務(wù)、公共服務(wù)、智能硬件等很多領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，在這個過程中，不僅解決了以上領(lǐng)域被詬病已久的痛點(diǎn)，而且發(fā)掘和衍生出新的商業(yè)模式，我相信，隨著微信生態(tài)的進(jìn)一步成熟，它將能展現(xiàn)出更大的連接能力，將能幫助更多行業(yè)和企業(yè)加速互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

 

海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官

 

張瑞敏

 

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