徐建國(guó)希望重點(diǎn)突破。在2012年年初的管理工作會(huì)議上，上海電氣圈定了22家重點(diǎn)企業(yè)、23家跟蹤企業(yè)作為重點(diǎn)。這45家企業(yè)占集團(tuán)企業(yè)總數(shù)不到1/4，但可以說(shuō)是上海電氣“關(guān)鍵的少數(shù)”。其中的重點(diǎn)企業(yè)銷售收入在集團(tuán)中占比60.66%，更在集團(tuán)制造業(yè)板塊中超過(guò)70%；再加上跟蹤企業(yè)，合計(jì)銷售收入達(dá)594.42億元，占集團(tuán)總收入的65.82%。

    然而，這45家企業(yè)的管理水平也參差不齊。是次大會(huì)上，徐建國(guó)從管理學(xué)角度提出了企業(yè)管理水平的三階段理論，即：基礎(chǔ)管理階段、優(yōu)化流程階段、可視化和ERP階段。要求“每個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和企業(yè)要想明白自己處于什么階段，實(shí)事求是”，然后對(duì)“階段”抓藥。“不僅要說(shuō)抓什么，還要說(shuō)出為什么，看抓的重點(diǎn)是不是集團(tuán)效益的大頭，是不是集團(tuán)發(fā)展的瓶頸，要有數(shù)據(jù)分析，然后問(wèn)題導(dǎo)向。”

    但所謂管理，其實(shí)遍布企業(yè)方方面面，治理結(jié)構(gòu)、決策體制、組織結(jié)構(gòu)、機(jī)制和流程、績(jī)效考核和薪酬體系、企業(yè)文化和企業(yè)信息化等盡在其中。就制造業(yè)而言，又包括計(jì)劃、采購(gòu)、制造、銷售、服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源管理等諸多環(huán)節(jié)。

    如何確定這些企業(yè)當(dāng)前改進(jìn)的重點(diǎn)？徐建國(guó)提出主抓兩大方面：一是以質(zhì)量管理為主的基礎(chǔ)管理和現(xiàn)場(chǎng)管理，二是以現(xiàn)金流為主的財(cái)務(wù)管理。

    “質(zhì)量管理要重視工藝的改進(jìn)，鼓勵(lì)技術(shù)人員研究工藝；現(xiàn)金流的關(guān)鍵問(wèn)題是抓應(yīng)收賬款。”

    細(xì)化分類

    是次會(huì)議后的實(shí)施中，從各企業(yè)管理水平出發(fā)，上海電氣集團(tuán)股份有限公司對(duì)重點(diǎn)企業(yè)開(kāi)始細(xì)分其所屬管理階段，按照徐建國(guó)所講的精神,將各類企業(yè)的管理水平按四個(gè)階段來(lái)管理。

    上海電氣集團(tuán)股份有限公司這樣定義各個(gè)階段：

    第一是基礎(chǔ)管理階段。此階段企業(yè)的信息工作以傳統(tǒng)手工分類和管理為主，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理重視不夠，為了應(yīng)付上級(jí)檢查搞突擊，沒(méi)有形成長(zhǎng)效管理機(jī)制；計(jì)劃管理非市場(chǎng)導(dǎo)向，市場(chǎng)需求與生產(chǎn)計(jì)劃脫節(jié)，庫(kù)存高。

    第二是梳理和優(yōu)化流程階段。此階段企業(yè)開(kāi)始從各個(gè)條線對(duì)流程進(jìn)行了再造，管理基礎(chǔ)較好，部分工作已局部采用信息化管理，信息跟蹤系統(tǒng)比較完備，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃開(kāi)始以市場(chǎng)為導(dǎo)向，存貨、應(yīng)收賬款情況比較清晰。上海第一機(jī)床廠有限公司、上海電氣核電設(shè)備有限公司等企業(yè)在這方面已經(jīng)下了不少功夫。

    第三是移植信息化管理階段。此階段企業(yè)基礎(chǔ)管理工作基本完成，具備信息化管理?xiàng)l件；動(dòng)態(tài)管理能夠做到階段性（周、月、季度），計(jì)劃執(zhí)行、反饋和管理的系統(tǒng)性有所提高；可視化取得良好效果，能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控能源消耗和設(shè)備使用情況，形成數(shù)據(jù)采集平臺(tái)，為管理和降本提供數(shù)據(jù)支撐。大部分“8+1世界級(jí)工廠”處于這一階段，并正在向全面信息化管理階段邁進(jìn)。如：上海汽輪機(jī)廠、上海發(fā)電機(jī)廠，雖然ERP尚未完全上線，但先進(jìn)的現(xiàn)代化管理理念和方法正在點(diǎn)上實(shí)施，線上貫通，并分步在面上推行。

    第四階段是全面信息化管理階段。此階段企業(yè)ERP全面上線，可每時(shí)每刻了解采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等管理實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)信息。ERP系統(tǒng)不再是簡(jiǎn)單滿足財(cái)務(wù)需求，而是全面運(yùn)用到工廠整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，能夠?qū)崟r(shí)、真實(shí)、動(dòng)態(tài)反應(yīng)企業(yè)“質(zhì)量、成本、交貨期”的運(yùn)行狀況以及與預(yù)算、計(jì)劃的偏差，并實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整管理。上海三菱電梯有限公司現(xiàn)處于全面信息化管理階段，成為集團(tuán)和行業(yè)的標(biāo)桿。

    在上海電氣集團(tuán)股份有限公司首席運(yùn)營(yíng)官陳干錦看來(lái)，上海電氣的管理水平在國(guó)內(nèi)同行處于領(lǐng)先地位，但與世界著名跨國(guó)公司企業(yè)相比還存在差距，其中以信息化技術(shù)為代表的管理差距較明顯。

    信息化抓手

    迄今為止，世界上已發(fā)生三次企業(yè)管理革命。可以說(shuō)，第一次是效率的革命，第二次是質(zhì)量的革命，而進(jìn)入信息化時(shí)代的第三次革命，將是效率、質(zhì)量管理與信息化結(jié)合的革命。

    有鑒于此，“管理年”活動(dòng)中，上海電氣有意將信息化作為提升全面管理水平的抓手。2012年中的一次領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議上，徐建國(guó)要求將企業(yè)管理與信息化相結(jié)合，同步推進(jìn)。

上海電氣信息化至今已經(jīng)歷四