綜合能源服務市場作為能源領域轉型升級的重要“引擎”，正迅猛發展。但可以預期，綜合能源服務市場將迅速由“藍海”轉變為“紅海”。

我國能源生產和消費變革正在快速推進，傳統能源服務正向更高水平的能源服務轉變，催生了綜合能源服務。

綜合能源服務市場當前處于發展初期，孕育著巨大的市場潛力空間，經測算，近期是千億級市場，遠期是萬億級市場。

各類企業紛紛向綜合能源服務商轉型升級，市場競爭格局快速演變。

在這樣的背景下，識別關鍵競爭者，把握市場變化規律，采取競爭應對策略，是能源服務商實現高速度高質量發展的必由之路。

競爭者：投資主體與供應商“唱主角”

在市場中，提供相同或類似的產品、應用在相同或類似的場合、在同一個地域市場中銷售，即成為競爭者。

綜合能源服務業務廣泛，滲透在設備制造、規劃、設計、建設、運營等各個環節，每個環節都有諸多能源服務企業，可從“業務、客戶、地域”三個維度的相似程度，識別綜合能源服務市場的競爭者。

從業務維度看，電網公司、發電公司、燃氣公司、地方能投等是最主要的投資公司，也是最有力的競爭者。規劃設計院、工程公司、設備制造商等供應商處于產業鏈上游，分別提供不同類型的產品和服務。

投資公司和各類供應商在整個能源產業鏈條上各司其職，彼此不構成競爭關系。但隨著綜合能源服務的快速發展，各類主體都依托主業優勢向客戶側業務延伸，搶占市場份額與客戶資源，未來彼此將成為競爭者。

從客戶維度看，傳統能源服務商向社會各類用能主體供能，綜合能源服務商目前重點營銷用能量大且穩定、支付能力強的工業園區和公共建筑等優質客戶，競爭目標相對集中。

從國際經驗來看，歐洲、澳洲、美國、日本的能源服務商已經在布局居民客戶，試圖優先掌控這一“長尾市場”，國內或將延續此種由大型集中式工業企業和公共建筑向小型分散化居民客戶拓展的趨勢。

大部分競爭者均能有效介入各類客戶，因此從客戶維度看，各類市場參與者均是競爭主體。特別是以互聯網企業和高新園區管委會為主要代表的新進入者，在獲取客戶方面具備一定的渠道優勢，具備較為明顯的競爭力。

從地域維度看，據電網公司不完全統計，綜合能源服務市場競爭者數量(除售電公司)約300余家。

其中華北和華東地區共占66%，是競爭最激烈的區域，主要競爭者類包括清潔能源發電公司、設備制造公司、節能環保公司、燃氣公司等。

傳統能源行業地域屬性較強，電網公司、發電公司、燃氣公司、地方能投等都有相對固有的屬地，多憑借屬地化優勢開展競爭;但綜合能源服務市場早已突破地域藩籬，如南網綜合能源服務公司成立上海分公司、四川能投分布式能源有限公司成功中標武漢天然氣分布式能源項目等，跨地域競爭有望升級。

曾經因地域隔離而可能未構成競爭關系的主體，今后或將成為競爭者。

總體來看，由電網公司、發電公司、燃氣公司、地方能投等構成的投資主體，以及由規劃設計院、工程公司、設備制造商等構成的供應商，是該行業的主要競爭力來源。

以互聯網企業和高新園區管委會為主要代表的新進入者正在向綜合能源服務市場緩慢滲透。購買者的溢價能力不強，受制于能源信息的不充分公開透明。綜合能源服務和傳統能源服務互為替代品，傳統能源服務的競爭力正逐漸喪失。

市場結構：由“寡頭壟斷”走向“完全競爭”

市場結構包括壟斷、寡頭壟斷、壟斷競爭和完全競爭四大類。

從本質上講，綜合能源服務是競爭性市場業務，綜合能源服務市場應屬于完全競爭市場。但是，傳統能源市場集中度高，可以對行業施加經濟力量的企業較多。以這些企業為主體，轉型綜合能源服務商，必將使綜合能源服務市場集中度快速上升，但不會高于傳統能源市場。

由于缺乏相關統計數據，綜合能源服務市場企業集中度或赫芬達爾指數難以計算，無法確切知曉其市場結構，根據推斷，應處于寡頭壟斷和完全競爭之間，即壟斷競爭，而且向完全競爭轉型不可能一蹴而就。

未來，綜合能源服務市場管理和標準規范將更加嚴格，平臺經濟發展，市場信息趨于對稱，同質化產品增多，諸多綜合能源服務商向下游業務延伸，生產能力過剩，綜合能源服務市場將不斷趨向完全競爭市場。

競爭策略：低成本、差異化、口碑營銷、平臺經濟

短期來看，競爭者要根據自身實力選擇低成本策略或差異化策略。綜合能源服務市場處于發展初期，迅速搶占市場、使市場份額最大化是首要任務。

實力較強的競爭者可采取低成本策略，以更低的價格滿足更多客戶對冷熱電氣的需求，可在短期內搶占一定市場份額。實力一般的競爭者則需要采取差異化策略，為客戶提供質量更好、標準更高的產品服務，滿足具有一定偏好的客戶需求，緩慢積累市場份額。

長期來看，競爭者要向差異化轉型升級。

實力較強的競爭者在低成本基礎上，提高產品服務質量，形成技術體系和標準體系，牢牢把握既得客戶，提升客戶更換綜合能源服務商的邊際成本，即不斷增強客戶粘性。

實力一般的競爭者要進一步加強自身產品服務差異化，依托前瞻技術類業務，主打細分專業市場，因為在細分市場中五力的影響較小，因此極有可能會由于技術先進、產品服務質量好、客戶體驗好，贏得較好的發展機會，甚至成為細分市場中的壟斷企業。

口碑營銷在綜合能源服務市場中作用顯著。綜合能源服務是經驗性產品(Post-experiencegood)，不是搜索性產品(Searchgood)，消費者不能在購買前就評價產品和服務的好壞，而是在購買并使用一段時間后才能對其質量進行評估。

在這種易造成信息不對稱的情況下，企業品牌、聲譽或可信度便可以創造收益優勢，客戶會為之支付大額溢價。綜合能源服務市場中，有許多能源服務商是由傳統能源企業轉型而來，自身主業具有較好的口碑，擁有一批忠實的顧客，容易形成規模經濟，最終達到差異化和低成本的雙重優勢，提供更高的消費者剩余，成為一種市場競爭者進入障礙。

超前布局平臺經濟有望提升綜合能源服務市場影響力。我國平臺經濟規模將會在2030年突破100萬億，而能源領域還未形成有較強影響力的平臺經濟體。隨著能源互聯網時代的到來，連接能源服務商、產品服務、客戶的能源平臺經濟體將成為現實，通過“網絡效應”可達到平臺價值、客戶價值和服務價值的最大化和多方共贏。

各類競爭者當前可以通過“能源+互聯網”技術研發、平臺經濟商業模式創新、海量客戶和數據資源積累、新業態新技術投資并購等方式，為將來在能源平臺經濟中占據一席之地而加強積淀。

發展趨勢：傳統能源巨頭與互聯網新勢力的博弈

隨著時間的推移，綜合能源服務市場競爭格局將不斷動態深化，最終形成相對成熟穩定的競爭市場。競爭者將分為優勝者、參與者、生存者等三大類，其中，優勝者是指可對市場變化產生重大影響的企業，市場占有率一般在15-35%范圍內。

優勝者要保持持續競爭優勢，必須與其他競爭者保持信息非對稱性和資源異質性，并且掌握使用獨特資源的獨特能力。

電網公司具有“電”“網”雙資源，燃氣公司和發電公司分別掌握氣源和電源，價值創造方式和市場策略難以被其他競爭者快速效仿，這類公司卻可以模仿其他競爭者的價值鏈配置方式，使經營效率更高于其他競爭者。由此推斷，這些類型競爭者或將成為綜合能源服務市場中的優勝者。

互聯網公司是最具競爭力的新進入者，是未來綜合能源服務市場發展的不確定因素。互聯網公司以平臺性業務為主，具有先進的信息技術和海量的客戶群體，如果能夠抓住時代機遇，獲取能源數據信息，順利切入能源平臺型業務，最有可能橫空出世、獨占鰲頭，成為綜合能源服務平臺型企業，整合其他競爭者，躋身優勝者之列。

其他類型競爭者將憑借各自不同的優勢參與市場競爭，由于當前不具備成為優勝者的潛力，隨著綜合能源服務技術壁壘的不斷提升，未來將成為市場參與者或生存者。

綜合能源服務市場作為能源領域轉型升級的重要“引擎”，正迅猛發展，呈現出欣欣向榮的景象。當前，在普遍看好綜合能源服務產業發展的形勢下，主要競爭者將依據自身資源優勢，采取相應競爭策略，在最短時間內擴大市場份額，搶占市場主導地位。

可以預期，綜合能源服務市場將迅速由“藍海”轉變為“紅海”。

但需要看到的是，不同競爭者之間由于受制于傳統行業壁壘、技術升級瓶頸等客觀因素，在不同的細分市場具有“比較優勢”。

從整個市場的宏觀角度而言，諸多競爭者在具有“排他性”的同時也具有“互補性”。綜合能源服務商在進行“激烈競爭”的同時，應積極尋求“廣泛合作”的空間，在產業鏈和價值網中實現“互補互利”，共謀市場、共建生態，做大綜合能源服務市場規模和利潤空間，共同實現更大的收益。

屆時，綜合能源服務市場將更快實現行業壁壘和技術瓶頸的突破，在能源的“全生命周期”實現真正的“綜合”，最終推動能源領域實現由傳統能源產銷向綜合能源服務轉型升級的重大變革。

(以上僅代表個人觀點，不代表機構觀點)