電力央企整合和核工業改革應同步規劃和實施。在進行電力央企重組的同時，同步解決我國核工業存在的結構性問題。

最近，國家電投原總經理孟振平調任南方電網公司董事長，南方電網公司原董事長李慶奎退休，這一人事調整后，國家電投總經理職務暫時出現空缺，此外，華能集團總經理黃永達、大唐集團董事長陳進行近期先后退休離任。

人事空缺解除了央企重組的一大障礙，相關電力央企的重組整合再次引起業內關注和猜想。

早在2017年7月，就曾有華能集團和國家電投重組的官方信息，時任國家電投董事長王炳華對媒體表示“大家都有意往一起想”，并進一步指出，電力行業目前的市場主體太多，發展雷同，資源配置不合理，影響整個行業的效率和效益。但此后一直沒有進展，直到今年3月份，華能集團董事長曹培璽稱沒有與國家電投合并的計劃，兩集團合并的消息暫時消匿。

近期，國資委相關負責人表示，下半年央企將分層分類推進整合，在繼續做好集團層面重組的同時，打破企業邊界深入推進專業化整合消匿。行業方面，積極穩妥推進裝備制造、煤炭、電力等領域企業的戰略性重組，通過重組整合加快落實供給側結構性改革。

十八大以來國資委已主導先后完成20組38家中央企業重組，目前國資委監管的央企數量已降至96家。96家央企中包括11家電力企業，按電力品種分，有以火電為主的華能集團、國家能源投資集團、大唐集團、華電集團，以水電為主的三峽集團和以核電為主的中核集團和中廣核集團，還有以火電為主、大力發展核電的國家電投集團。

核電央企重組的邏輯

對于涉核央企，目前已完成兩起合并重組，但兩起重組背后的邏輯有著本質的差異。2015年，國家核電和中電投合并組建國家電力投資集團，本質上是核電和常規電力品種的組合，由企業自行實現不同電力資產的投資和利用平衡。當然，原中電投本身就已具備核電業主資質，與國家核電合并后，則形成了與中核、中廣核基本對等的反應堆技術、工程設計、運營管理等一體化的核電全產業鏈。

對于中核集團和中核建的合并重組，其背后有另外的邏輯。中核集團和中核建集團同為核心軍工企業，也曾經同屬中國核工業總公司。中核集團雖然是三大核電運營商之一，但其更重要的業務定位是核軍工，核燃料循環產業與核電構成其雙主業。中核建集團則主要涉及核工業土建和設備安裝業務。兩者合并的本質是業務互補，合并后形成囊括核電、核燃料循環以及核設施建設的完整核工業全產業鏈集團。另外，兩家核軍工企業合并也有助于整合和加強我國核軍工能力。

我國核工業的結構較為特殊，一直沒有形成獨立純粹的核蒸汽系統供應商(NSSS)和核電運營商，核電企業不斷向上游產業拓展形成核電全產業鏈，國家核電和中電投合并前，一個是核電技術+工程設計方，另一個則是核電業主，合并后同時實現了核電完整產業鏈以及核電和其它電力品種的組合。從國家電投的組建成立，一定程度上也可窺見決策層對核電企業整合的基本思路，即參考美國、法國和日本等核電大國的普遍做法，實現核電和常規電力的橫向融合。

2017年5月，彭博社曾援引內部人士消息報道稱，國資委正在考慮將幾家大型電力央企重組為三大電力集團，中核、中廣核和國電投三家核電運營商分別與神華及五大發電集團合并。后來，神華集團與國電集團實施煤電一體化重組，彭博的消息被證偽。

然而，僅從核電企業的角度去看，彭博報道的方案與國電投模式幾乎完全一致，一方面保留核電及其上游配套產業(技術、工程設計等)的多元化，維持三分天下的局面;另一方面，實現核電和其它電力品種的橫向融合。從電力調度和消納的角度，火電、水電、核電等不同發電品種在一個集團內部統籌調節，可大幅提高總體經濟效益，避免電力資源浪費。

我國核工業改革的另一熱門方案無疑是核工業大一統，這一方案的優勢不言而喻，國際上也有俄羅斯、韓國等核工業強國的成功案例。從目前我國核工業的既有現狀和形勢出發，核工業大一統的焦點在于中核和中廣核兩大核電集團的合并，兩集團自主研發并已實現融合的自主三代華龍一號核電技術，更是成為兩集團合并的契合點。

然而，如果說兩家集團合并的最大利好是做強華龍一號推動核電走出去，在當前國際核電發展形勢下，這樣的理由明顯缺乏支撐。福島事故后全球核電發展持續低迷，核電走出去雷聲大雨點小，實質落地的走出去項目仍屈指可數，通過兩大核電集團合并推動華龍一號走出去并不具有合理性。此外，目前華龍一號已完成技術融合，華龍國際公司成為技術統一平臺，進一步整合兩家集團工程設計和核電運營部分的必要性大為降低。更為重要的是，核工業大一統方案意味著必須再次拆分剛完成合并的國家電投，剝離其核電業務。

核工業改革思路

電力央企重組和核工業改革的交集是核電。如前所述，國電投模式實現了核電和常規電力的橫向整合，如果按照這一思路同時實施我國電力央企整合和核工業改革，則必須進行既有核工業的縱向拆分，具體而言，應將核電及其配套產業(技術研發、工程設計)從核工業中剝離，回歸其電力屬性，核軍工屬性明顯的核燃料循環及核建業務，則整合為單獨的核工業集團，作為平臺性“輔業”同時服務于核電和核軍工，由此將形成“核、電分離”的產業結構，涉及核軍工業務的核工業集團保持完整性，民用屬性突出的核電則融入常規電力，按市場化方向發展。這種改革既有利于加強我國核軍工能力，也有助于推進我國電力市場化改革。

事實上，核工業“核、電分離”的改革思路在電信和航空領域均得到了成功實踐。2014年，中國移動、中國聯通、中國電信三家電信企業聯合成立“中國鐵塔股份有限公司”(簡稱鐵塔公司)，成為電信基站的公共服務平臺，也解決了三家電信企業的基站重復建設問題。

2016年7月，國資委對中航工業集團的飛機和發動機業務實施了拆分剝離(所謂“飛發分離”)，并整合中國商飛等其它40多家單位的發動機產研業務，按照資產行政劃撥的方式，組建成立了中國航空發動機集團有限公司(簡稱“中國航發”)，成為第十一家軍工央企，中國航發將同時覆蓋軍用和民用航空發動機的設計、研發和制造，成為獨立、統一的公共保障平臺。此外，我國油氣領域的管網業務也在規劃相同模式的改革，即將三大石油公司的管道資產拆分組建單獨的國家管網公司。

從國際經驗看，核工業大國法國對其兩大國有核企的新一輪改革重組，則實施了核電和核燃料循環的進一步分離，將原阿?，m集團的反應堆設計業務(NP)剝離由核電企業EDF控股，組建成立純粹的核燃料循環專業化公司(Orano)。

筆者認為，我國電力央企整合和核工業改革應同步規劃和實施，在進行電力央企重組的同時，同步解決我國核工業存在的結構性問題，通過實施“核、電分離”，有效促進我國核工業的健康發展。