從一張張圖紙到輕點鼠標，哈爾濱電氣集團公司（下文稱“哈電集團”）副總經理苗立杰的設計之路走得越來越輕松。現在，他又盯上了3D打印。

在苗立杰剛剛進入哈電集團的時候，每天和大量的圖紙打交道是常態。但隨著信息化水平的逐漸進步，以Autodesk為代表的設計軟件開始被哈電集團大量采用，苗立杰手中的畫圖筆也逐漸被鼠標所取代。

對于中國的發電設備制造、乃至裝備制造產業而言，哈電集團無疑具有標志性意義。不過，同其他發電設備集團一樣，近年來哈電集團也同樣面臨轉型的困境?；蛟S信息化正是讓哈電集團解困的鑰匙。

苗立杰告訴《中國經濟和信息化》記者：“先進的設計軟件至少能讓工作效率提升40%，所能帶來的經濟效率是無可限量的。”

從2D到3D

哈電集團是由國家“一五”期間前蘇聯援建的156項重點建設項目中的6項沿革發展而來，是在原哈爾濱“三大動力廠”（哈爾濱電機廠、哈爾濱鍋爐廠、哈爾濱汽輪機廠）、阿城繼電器廠及哈爾濱絕緣材料廠的基礎上，組建而成的我國最大的發電設備、艦船動力裝置、電力驅動設備研究制造基地和成套設備出口的國有重要骨干企業集團之一，也是中央管理的54家關系國家安全和國民經濟命脈的國有重要骨干企業之一。始建于1951年的哈電集團曾經創造了我國發電設備制造歷史上的多個第一，并數十年穩居三大動力集團“老大哥”的位置。

國家能源局發布的最新數據顯示，到2012年底，我國已成為世界第一能源生產大國，其中核電在建規模居世界第一。據苗立杰介紹，目前中國所有的省、市、自治區都有哈電集團的產品。

近年來核電安全事故更加受到人們關注，在福島核電站事故后，日本甚至暫時關閉了國內的全部核電站。在苗立杰看來，核電無小事：“核電的技術雖然并不復雜，但安全性要求企業在設計、生產、制造時不能馬虎。”

哈電集團最開始引入的設計手段被苗立杰稱為“甩圖版”，即利用計算機畫圖，脫離圖紙的限制。后來苗立杰接觸了AutodeskInventor，它給苗立杰留下最深的印象就是簡單易用。僅僅一個春節的時間，苗立杰就已經完全掌握了它的使用方法?；貞浤菚r走過的設計之路，苗立杰不無感慨：“當我們剛剛進入設計領域，很多人認為設計人員就是畫圖匠，很多時候要把精力放在研究這個圖怎么畫，這個線條怎么畫。但是當我們引入信息化手段之后，我們才能成為一個真正的設計者。”

不過在三維設計剛剛進入哈電集團的時候，苗立杰發現他們又遇到了新的問題。因為當時只有設計部門在采用三維設計，而工廠并沒有三維的概念。被設計部門送過來的三維設計圖，工廠還要重新轉化成二維才能給車間進行生產，這讓雙方的發展都被阻礙。后來Autodesk又重新推出了一款新的軟件，才把這個問題最終解決。這也讓苗立杰充分認識到，信息化手段也不是神仙，只有隨著企業的發展，信息化才能逐步地發揮作用。

而在未來，苗立杰認為最可能對設計產生幫助的就是最新興起的3D打印技術，據他介紹在國內曾經有類似的技術就是電渣熔鑄。這種技術的核心就是將需要的材料融化，然后一層一層地進行鑄造。在苗立杰看來，這就是3D打印的雛形。苗立杰對本刊記者表示，3D打印技術雖然目前離大范圍推廣還有很遠，但必須持續關注，不然在未來會失去機會。

苗立杰告訴記者：“其實我們企業在設計方面有一個非常重要的設計需求。以中國航空為例，在中國生產的航空發動機里面有一種耐高溫的合金材料，這種合金材料可以耐住1300度以上的高溫。這種材料的技術核心是在合金的內部打造蜂窩狀的空洞，然后用水蒸氣流動的辦法來讓內部冷卻。但這里面的孔洞如何進行打造就非常困難，而且沒法用機床加工。所以其鑄造的水平正在制約中國航空業的發展。但如果我們在未來采用3D打印技術的話，無論設計出來的圖紙有多復雜，只要軟件能夠實現，那么產品就可以實現。以前一些3D設計軟件的加工方式是有一塊原材料，然后一點點地把不要的部分去掉。但我想以后以Autodesk為代表的設計軟件企業應該更多地去參與3D打印技術的發展，這樣對制造業會很有幫助。”

從ERP到ERS

近年來哈電集團面臨轉型困境。一方面，從傳統發電設備市場看，國內電力供應能力已經出現富余，新開工電站項目大幅下滑，常規火電、水電機組的市場訂單下降，市場需求不足；另一方面，隨著國家優化電源結構、節能減排相關政策的陸續出臺，新能源設備市場異軍突起，要求設備企業迅速轉型。

在苗立杰看來，軟件的應用可以讓企業的效率大量提升。苗立杰表示，如果要量化的話，對于那些原來沒有相關技術的企業作用明顯，可以提高40%。“比如說以前要用100個小時完成的工作，現在只用60個小時就可以完成了。”工時的縮短，意味著企業的產品能夠更快速地進入市場。他補充說：“40%是從設計人員的角度做出的判斷，事實上，其對縮短產品周期的積極影響大得不得了，起碼是兩倍、三倍。”

但設計僅僅是制造類企業信息化的一個組成部分，哈電集團下一步要做的還有更多。哈電集團總經理鄒磊曾公開表示，哈電集團下一步將實現集團化、信息化、國際化、多元化發展，做到科技領先、人才領先、管理領先。

根據苗立杰介紹，哈電集團的信息化主要分為技術平臺、管理平臺和制造平臺三部分。對于一個制造型產業來說，設計出來的產品就會影響生存和運營，也是利益的最大所在。苗立杰反復說：“對于一個企業來說，設計方面的節省就是最大的節省，相應的設計的浪費也是最大的浪費。”在技術平臺之下就是管理平臺，這方面主要涉及的領域是財務管理以及人事管理等。最后就是企業在制造層面的信息化，在這方面哈電集團已經實現了數控化和智能化。

和眾多企業一樣，哈電集團在管理平臺方面采用的也是ERP系統。這是由一家美國咨詢公司在上世紀90年代初提出的概念，可以將企業的物流、資金流、信息流統一起來進行管理，以求最大限度進行供應鏈協同和控制，從而實現企業經濟效益的最大化。

但隨著企業的發展，苗立杰認為ERP已經走到了毀譽參半的階段。用苗立杰的話說，就是“ERP現在到了一個完成其歷史使命的時候了”，言下之意就是ERP該退出歷史舞臺了。

苗立杰認為，ERP是一個很好的理念，但是應用ERP的企業成功的并不多。究其原因，他認為主要有兩個：首先ERP的發展是伴隨著一個個模塊成長起來的，而這些模塊發展到一定程度是要集成的。但受歷史客觀條件的限制，許多模塊并沒有實現集成，比如有的甚至連CRM（客戶關系管理）都沒有，只是針對MRP（物料需求計劃）、財務和人力資源管理，沒有CRM就無法和客戶、上下游企業連接，結果只能在一個企業內部應用。其次管理軟件與服務供應商在進行模塊集成時貪大求全，不是考慮如何將企業現有的模塊合理集成，而是要自己去重新做每一個模塊。而且這一通病不僅中國企業有，SAP、甲骨文同樣也概莫能外。“什么東西都是用自己的，企業的精力夠不夠、時間夠不夠，ERP企業這樣去集成，是不是每一個都是最優的？”苗立杰表示，“不一定。事實上企業間如果搞協同，可能會更好一些。”

根據哈電集團的信息化實踐，苗立杰提出了一個新名詞ERS（企業資源協同）。他說：“ER大家都知道了，關鍵是這個S，其重點在于協同，只有企業間開放協同，才能一起把ERS做起來，而這也符合協同創新的理念。”

(摘自《中國經濟和信息化》2013年第6期)