精彩導讀：對于江淮汽車而言，當下無疑是其成立54年來的“至暗時刻”。但同樣如《至暗時刻》中所言：“沒有終局的成功，也沒有致命的失敗，重要的是繼續前進的勇氣。”江淮汽車亦是如此。

對于江淮汽車而言，當下無疑是其成立54年來的“至暗時刻”。

就在上月，江淮汽車發布2017年財報，從銷量、營收到凈利潤，公司業績全面下滑，江淮人以經營團隊集體降薪來表明了責任與決心。

實際上，這份年報也并非全然暗淡。江淮新能源汽車仍舊一路高歌，全年累計銷售2.83萬輛，同比增長高達53.86%;輕卡則繼續保持高端輕卡出口第一;此外，2017年江淮SUV出口超過4萬輛，躍居行業出口第一。

在基本面的暗淡下，這份業績中隱藏的亮點顯然被無意識遮蔽了。

四月的一天，汽車K線走進江淮汽車，與江淮乘用車營銷公司高層進行了一次近距離、小范圍的溝通。從訪談來看，江淮人并非不了解自身的優勢，但同時，面對質疑以及對自身劣勢的坦誠與反思，則更令人心生敬意。

“過去一年，江淮確實遇到了困難。”江淮乘用車營銷公司副總經理王虎坦承，但他也認為，江淮目前遇到的困難在可控范圍內。因為，“在經營上江淮從來不是對賭型，而是穩健型(企業)”。

這才是江淮人的底色，務實，低調，較之于高談闊論，扎扎實實做事才是本分，這也是江淮人能夠在一次次的危機中絕地反擊的根源所在。

質疑與反思

實際上，在江淮過去數十年的發展歷程里，你會發現這樣的“至暗時刻”無時不在，無處不在——伴隨著每一次生死抉擇。

1964年5月成立的江淮汽車(原名“巢湖汽車配件廠”)，上世紀80年代一度相當窘迫。1990年前后，江淮已經成為“資產為零、利潤為負”的瀕臨破產企業。在江淮前董事長左延安的帶領下，果斷停止生產江淮發動機項目，改上客車專用底盤，三年后得以“起死回生”。

1995年，底盤賣得風生水起之時，江淮上馬輕卡業務，此后五年間輕卡與底盤并駕齊驅成為江淮的支柱業務。2000年，江淮大膽引入瑞風進軍商務車，直接迎戰當時的市場雙雄——通用別克和華晨金杯，并由此奠定商用車市場翹楚地位。

2005年，江淮動議乘用車戰略，并于兩年后獲得轎車“準生證”。伴隨著2008年1月首款轎車賓悅批量下線，江淮正式進入“商乘并舉”時代。

2010年以后至今，江淮推出SUV、布局新能源，直到成功跨出合資一步。如你所見，無論是2010年之前，還是2010年之后，江淮的每一次抉擇，都伴隨著無數質疑。

對于江淮而言，這是在中國汽車市場發展過程中自然而然的轉型升級，也是地方國企發展與突破的必然要求，但奇怪的是，它受到的質疑也越來越多。

比如，同樣是合資，無論是與蔚來合資，還是與大眾合資，江淮遭遇的質疑似乎更多。同樣布局新能源是為了轉型升級，江淮受到的質疑也更多。而同樣是偏重SUV戰略，受累于市場大環境導致的SUV表現下滑，也令江淮承受了更多的拷問。

當然，這并不是說外界的指責完全是無中生有。事實上，當一個原本低調老實的企業開始頻頻高調出擊，它的確多少令人有點不適;而當一家企業的興衰完全靠政府調控、生死完全受制于政策左右時，也的確意味著它自身出問題了。

拋開地方國企的特殊性，地緣經濟的獨特性，更令這家自主車企在營銷層面落后于同業。在訪談中，王虎舉了一個例子，此前在總結小型SUV瑞風S3熱銷原因的時候，江淮汽車董事長安進說，這是產品做得好，而不是營銷做得好。