安徽合力以內部控制促IT建設

2014-11-08 22:08:23 大云網　點擊量：評論 (0)

　作為安徽合力股份有限公司總經濟師、信息處處長，張孟青最近非常忙碌。幾個月來，他馬不停蹄地奔走在各個分廠，推進精益生產，建立內控體系，這也是他今年的兩大工作。　　開源和節流是企業應對金融危機的兩大

　作為安徽合力股份有限公司總經濟師、信息處處長，張孟青最近非常忙碌。幾個月來，他馬不停蹄地奔走在各個分廠，推進精益生產，建立內控體系，這也是他今年的兩大工作。

　　“開源和節流是企業應對金融危機的兩大途徑，作為企業管理人員，節流是我們的主要任務，尤其是利用信息化手段實現節流。”張孟青說。

　　今年6月，中國社科院調研報告顯示，滬深兩市中，有180家上市公司預告首次虧損。和多數上市企業一樣，安徽合力也為金融危機的陰霾所籠罩: 2008年前三季度，合力叉車出口數量約為9000臺; 到了第四季度，則銳減到1000臺，三個月的出口總額僅為以前一個月的數量。

　　盡管日子艱難，合力卻在壓縮開支的同時加強信息化，沒有縮減IT預算。“內控體系、數據挖掘和產品研發是合力今年信息化的三大主題，也是IT助力企業節流過冬的主要途徑，它們代表了企業信息化下一個十年的趨勢。”張孟青說。

　　著手建立內控體系

　　2008年6月28日，正值中國企業感受金融危機來襲之際，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會等五部委聯合下發了關于實施《企業內部控制基本規范》（以下簡稱《規范》）的通知，這個有著“中國薩班斯法”之稱的《規范》原本定于2009年7月1日起實施，現該規范及其配套指引已推遲到2010年1月1日實施。

　　《規范》實施的推遲一是說明實施需要大量的準備工作，同時也折射出中國企業內控體系建立的艱難，但是，建立完善的企業內控體系，健全抵御風險能力，已成為中國上市企業不容回避的話題，合力當然也不例外。

　　在《規范》中，IT系統既是控制手段，又是控制對象。它不僅是實現風險評估、控制活動和內部監督的有效支撐手段，更是內控體系的監控對象，在“信息與溝通”部分，《規范》就對企業IT系統的內容控制進行了詳細規范。“企業內控體系的建立將是極其浩大的工程。”張孟青說。

　　從今年起，合力已經做出企業內控體系的三年規劃，這也將成為張孟青未來三年的主要工作重點。張孟青表示，要建立內控體系，就要先研究好體系框架，對此，合力將采用咨詢方式。

　　“通過咨詢，我們將對包括IT系統在內的所有內控體系進行評估，尋找漏洞和問題，從而對不足的地方進行改善。”張孟青說。在此指導思想下，三年規劃將總體分三步實施，第一步是診斷和分析，第二步是開始建立對應的內控手冊和內控體系，第三步是手冊的實施。

　　張孟青很清楚，盡管《規范》明年1月1日就要開始實施，但是，對于大多數企業來說，內控體系的建立將是一個漫長而艱苦的過程，“短時間內很難看到成效。”

　　精益生產

　　“‘心弱則志衰，志衰則不達’，觀望等待永遠不會是合力的態度，走精益之路，逆勢圖強，就是我們的回答。”這是2009年6月，在合力精益生產方式啟動誓師大會上，總經理楊安國的一番慷慨陳詞。

　　在危機之年選擇精益生產，在別的企業看來，這似乎不太明智。因為，精益生產是中國制造業30年都沒啃下的骨頭。中國企業引進日本豐田生產方式已經有30年，而精益生產恰是豐田方式的精髓。盡管如此，精益生產對于中國企業來說，仍是熟悉的“陌生人”，因為總是標榜“產能”的中國制造業不大需要。今天，產能過剩恰恰成為金融危機蔓延的“元兇”，精益生產已經成為中國企業不得不面對的課題，效率問題開始真正地進入到了企業的“內心”。

　　張孟青坦承，盡管已經全面上線ERP系統，合力和大多數大型制造企業一樣，在利用信息系統控制成本方面并不理想。此次公司破釜沉舟推行的精益生產就是利用原有信息數據，對生產、管理環節的每一個節點進行篩選，找出浪費和不增值點，從而梳理出一條占用資源最少、效益最大的生產與管理流程。

　　這將對企業的研發能力和各種產品數據資源提出嚴格的考驗，需要盡量詳細的試驗數據和設計經驗，還要依賴信息系統提供的日常動態數據。除了投入產出，還將精確到班組與班組之間的任務流動、設備的開停等細節數據送到相關部門逐一分析，以便重新梳理流程。

　　從為產品“減壽”這一細節不難看出，精益生產的實質是一種管理過程，是一種流程的重新梳理，更是一種文化。而張孟青兩年前就倡導的信息化“蛻皮工程”，已經將這種流程再造的基因植入企業。2007年，在“細水長流”的理念下，張孟青沒有主張“傷筋動骨”式改革，而是對合力ERP系統實施“蛻皮”，在潛移默化中，完成了管理系統和業務流程的交替升級和螺旋式上升。

　　“精益生產是蛻皮工程的升華，ERP系統中沉睡著大量生產數據，收集數據卻不是信息化的惟一目的，不去利用數據對企業做出變化，信息化就是浪費。”張孟青認為，以BI為代表的數據深度挖掘會成為危機下企業信息化的新熱點。

　　升華研發

　　金融危機下，很多企業都把省下來的錢放到了“找市場”上。比如，在服裝行業，供應鏈就成了企業應對危機的不二選擇，“用一半的錢賣一樣多的貨。” 中科院研究生院管理學院教授韓永生認為，產品已經不是服裝企業的核心競爭力，“模仿速度實在太快了。”利用信息化創新供應鏈模式，降低庫存已然成企業制勝的最后一把利器。

　　而對于“全世界覆蓋面最全的，產品線最長的”合力來說，產品始終是最重要的核心競爭力之一。自1993年成立以來，合力就樹立了“以高新技術改造傳統產業”的經營理念，致力于叉車及配套零部件新產品的研究開發。

　　作為安徽省“十一五”、“兩甩”示范企業之一，合力叉車的信息化在研發管理、研發三維化、制造管理和虛擬制造等方面基本都得到了推廣和應用。G系列叉車就是以綠色環保為主題的國家首批自主創新產品，基本是全數字化開發。

　　“產品領先是取得市場領先的先絕條件，它是最不易被模仿的，不在產品研發上進行超前投入，后續競爭中一定會走得很被動。”張孟青表示，盡管受金融危機沖擊巨大，合力還是把IT預算中最大的一部分投入到了產品研發中。

　　經歷了CAD、PDM洗禮，張孟青認為，產品研發已經解決了平臺和工具的問題，卻不能夠解決產品從構思到工程化的整個過程。盡管合力還不能完全實現虛擬化，卻已經在往這個方向走了。

　　今年，合力在產品研發方面將采用咨詢和軟件兩種方式，通過課題合作，將研發更加細化。比如，公司技術中心的項目組眼下忙的一件事就是對叉車散熱系統的散熱效果進行分析，研究出一套高效的散熱方案。承接這一課題的是業界一家專注叉車散熱領域的公司，將結合軟件分析，最終以咨詢報告呈現，為精益生產培訓部提供可行的方案。

　　“這樣的服務細分精確，價格不菲，卻是我們最需要的。”張孟青認為，研發投入是一項長期工作，通過課題與咨詢的方式一方面能夠借好外力，更重要的是，培養自己的人才隊伍，這才是合力未來的希望。