泛在數字化和綜合能源生態到底是個什么關系

2019-10-08 10:17:50 魚眼看電改作者:俞慶　點擊量：評論 (0)

戰略是系統的理解很多朋友可能對國網的三型兩網+綜合能源戰略看的云里霧里，不少專家講泛在物聯或者綜合能源，更多的是介紹一些具體的技術

戰略是系統的理解

很多朋友可能對國網的“三型兩網”+“綜合能源”戰略看的云里霧里，不少專家講泛在物聯或者綜合能源，更多的是介紹一些具體的技術或者業務，而戰略本身是高于它們的，戰略是一個成系統的東西。

（來源：微信公眾號“魚眼看電改”作者：俞慶）

舉個二戰的例子：美軍在太平洋戰場的戰略是通過島嶼占領，建設遠程轟炸機基地，以戰略轟炸的方式逼迫日本投降，避免本土決戰帶來的重大傷亡。所以才有了B-29（遠程戰略轟炸機），才有了硫磺島的巨大犧牲（B-29從沖繩起飛轟炸東京，需要一個中途備降點，以防止機械故障或者被炮火擊傷的飛機無法返航），才有了戰略轟炸。

不了解這個整體戰略，你很難理解為什么要在硫磺島這么個鳥不拉屎的地方犧牲那么多美軍士兵。

能源行業的戰略性趨勢

我認為三型兩網+綜合能源生態是國網公司面向未來10-20年的的整體戰略構想，是在對能源技術發展趨勢和電力行業市場化趨勢的判斷下做出的。不管這個戰略當下或者未來落地情況如何，就戰略本身層面上是值得我們的進一步探討的，而且南網公司的“數字南網”，乃至國外很多能源企業也制定了“殊途同歸”的能源數字化+產業生態的戰略。

這里最基本的判斷就是：未來大量分布式可再生能源+微電網技術的發展，使得原有的大機組+大電網的集中式電力系統遇到挑戰，在能源去中心化的趨勢下，如何以客戶價值為中心，基于數字化平臺構建智慧能源產業生態，成為所有主流能源企業的戰略探索方向。

數字化+能源生態的五層架構

對比消費互聯網，未來能源的行業互聯網也是五層架構，自下而上逐層構建：

第一層是狹義的泛在物聯，對應的是互聯網行業的智能手機。如果沒有大屏觸摸智能手機的普及，消費側互聯網是很難發展起來的。注意這里的前提是“大屏觸摸智能手機”，而不是原先諾基亞和HTC時代的所謂“智能手機”，因為那是一個徹底封閉的智能圈，無法支撐移動互聯網的發展（蘋果IOS是一個底層封閉，但是應用層面開放的生態系統）。而就目前而言，在能源行業互聯網領域，我們沒有看到一個可以和安卓、IOS相媲美的開放式應用生態系統（國網和華為在泛在配電網終端方面的合作，有一點點意思，但是目前完全不成氣候）。如果說現在車載終端已經成為車聯網的兵家必爭之地，未來真正開放式的泛在物聯智能終端才是能源互聯網的第一個戰略要地，我不認為互聯網企業對這個毫無想法。至于傳統設備廠商的智能終端或者智能柜，最大的問題其實和諾基亞一樣——徹底封閉的數據和應用，無法構建起上層的開放式生態。

第二層是平臺層，包括物聯平臺（互聯網平臺）、數據中臺、業務中臺、4G/5G等。在平臺層面目前出現明顯的跨界趨勢，國網南網都和BATJ們合作，云化平臺拋棄原有的IOE架構，轉而擁抱阿里云、騰訊云、京東云們。

第三層是客戶側服務，在互聯網領域是綜合生活服務，比如BATJ們幾乎已經把能想得到線下生活服務場景都占了個遍，并且都實現了從線下到線上的連接過程。在綜合能源的客戶側服務領域，目前看存在兩個空白，第一個空白是真正實現第三方服務的極少，就像20年前每家每戶自己買菜做飯，別說叫外賣，就是下館子都是很奢侈的事情。綜合能源服務領域的客戶側專業服務，在市場化程度、客戶接受度、標準化水平等方面都處于極低的水平，未來隨著能源市場化水平的提升，線下服務的專業化是趨勢之一。第二個空白是，所有這些線下服務需求，無論是客戶自我滿足，還是第三方外包滿足，目前鏈接到線上的幾乎空白，而這真是互聯網企業花了將近20年做到的事情，只有服務場景在線化，才有更高端的產業生態可能。這點和數字化是完全不一樣的，參考本公眾號之前寫的文章。

第四層是網絡協作生態，對互聯網平臺來說，比如支付寶（信用和第三方支付）、物流、第三方排名廣告、代運營、網紅模特等等，可以說第三層的場景越多，流量越巨大，第四層的協作生態就越豐富。而這已經成為互聯網平臺的競爭要地——誰的生態更豐富，誰對上下游的吸引力就更大。而在能源行業互聯網領域，由于第三層的不發達，導致第四層的生態目前處于荒漠化階段，你就算做了個區塊鏈玩能源支付寶，誰來用是個問題。

第五層是數據智能化，當第三第四層充分發育，并且一切都在線化了，那么海量的客戶服務就會積累海量的數據，可以通過數據挖掘出更多客戶價值，反向推動下面各個層面的發展，比如APP的個性化推送主頁。

行業生態構建，燒錢免費是玩不轉的

可能有同學會說，你看互聯網發展歷史，一開始都是燒錢玩的，都是免費送。互聯網的確可以，這里有兩點，其一，客戶數量是千萬級起步的，且獲客成本很低，只要有少量的付費客戶，這就不叫燒錢了（參考免費網游的個性化付費策略，比如好的道具絕對不是免費的）。其二，互聯網企業的迭代速度以三個月為周期，企業在做財務規劃的時候，是有嚴格的燒錢周期的，如果燒半年還沒有構建盈利模型，那說明這個方向是錯誤的。但是行業互聯網這兩點都無法相比，第一，優質行業客戶數量就那么幾百萬，而且每家客戶的獲客周期和成本都很高；第二，迭代周期以三年為輪回，反饋速度很慢，論證盈利模型很困難。所以行業生態的構建更重要的是形成可盈利可復制的原型，而不是用燒錢去拼那個小概率付費客戶。

逐層構建生態，落地比高大上重要

互聯網公司也是這么逐層構建消費側生態的，而其中最難的是第三層，即線下的服務市場化，以及線下場景線上化。想象滴滴在出租車領域的線下拓展，由于向傳統利益陣地的沖擊，導致至今還要承擔海量的合規成本。而綜合能源服務在客戶側，恰恰可能沒有打車服務面臨的那么困難的境地——感謝能源行業以前的“重輸、輕配、不管用”的投資策略，在用電用能服務領域恰恰是之前大玩家們看不上的。而互聯網行業的發展歷史告訴我們，真正有意思的創新，往往是從別人看不上的地方突破的，比如淘寶最早突破的品類是服裝零售，這個行業是改革開放初期就最早被市場化的行業——輕工業領域。

就技術發展的趨勢看，第一層和第二層都不存在根本的技術問題，而且互聯網技術的快速滲透，甚至可以使得數字化+平臺的構建成本非常低。在第二層，原來能源行業花費大價錢，在IBM、Oracle、EMC們苦心經營了十多年的企業信息化領域，被阿里云們快要打的落花流水了。而這種情況在第一層，泛在物聯層面，個人認為也不是很遠的事情，行業專用的那些技術壁壘，在通用化、開放式、開源式的智能終端沖擊下，也將快速沒落，這是諾基亞們無法抵抗的趨勢。

能源行業的大佬們雖然戰略上規劃的是泛在+生態，但是大家心里都明白，第三層才是最難的。至于怎么玩轉線下專業服務+線下場景線上化，這體現每家公司的功力了，看似平淡無奇，實則威力巨大。就像那本書《海底撈你學不會》，就算你把海底撈的所有管理經驗都抄一邊，其他火鍋店也成不了海底撈，無他，企業文化的基因使然。但是有一點是必然的，就是落地能力才是生態平臺的核心競爭力，規劃只是紙面的東西。

原標題:泛在數字化和綜合能源生態，到底是個什么關系