20世紀60年代制造業(yè)為了打破“發(fā)出訂單，然后催辦”的計劃管理方式，設置了安全庫存量，為需求與提前期提供緩沖。20世紀70年代，企業(yè)的管理者們已經(jīng)清楚地認識到，真正的需要是有效的訂單交貨日期，產(chǎn)生了對物料清單的管理與利用，形成了物料需求計劃MRP。

20世紀80年代，企業(yè)的管理者們又認識到制造業(yè)要有一個集成的計劃，以解決阻礙生產(chǎn)的各種問題，而不是以庫存來彌補，或緩沖時間去補償?shù)姆椒▉斫鉀Q問題，要以生產(chǎn)與庫存控制的集成方法來解決問題，于是MRP—II即制造資源計劃產(chǎn)生了。

20世紀90年代以來，企業(yè)信息處理量不斷加大，企業(yè)資源管理的復雜化也不斷加大，這要求信息的處理有更高的效率，傳統(tǒng)的人工管理方式難以適應以上系統(tǒng)，而只能依靠計算機系統(tǒng)來實現(xiàn)，信息的集成度要求擴大到企業(yè)的整個資源的利用、管理，從而產(chǎn)生了新一代的管理理論與計算機系統(tǒng)——企業(yè)資源計劃ERP。

概括地說，ERP是建立在信息技術(shù)基礎上的，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，全面集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。MRP—II的核心是物流，主線是計劃，伴隨著物流過程，同時存在資金流和信息流。ERP的主線也是計劃，但ERP已將管理的重心轉(zhuǎn)移到財務上，在企業(yè)整個經(jīng)營運作過程中，貫穿了財務成本控制的概念。總之，ERP極大地擴展了業(yè)務管理的范圍及深度，包括質(zhì)量、設備、分銷、運輸、多工廠管理、數(shù)據(jù)采集接口等。ERP的管理范圍涉及企業(yè)的所有供需過程，是對供應鏈的全面管理。

伴隨著ERP的實施，企業(yè)往往需要進行業(yè)務流程再造(reengineering)。所謂業(yè)務流程是指為提供某項業(yè)務成果而必須完成的一系列邏輯相關(guān)的任務。流程再造則是為降低費用，提高服務與工作質(zhì)量，擴大信息技術(shù)帶來的效益，而對原有的提供產(chǎn)品和服務的業(yè)務過程進行的分析、簡化和重新設計。

從技術(shù)實現(xiàn)角度，ERP是多個業(yè)務應用模塊無縫化集成后構(gòu)成的應用套件，這些模塊通過一個集成的數(shù)據(jù)庫來共享數(shù)據(jù)。ERP的核心業(yè)務模塊包括財務、制造、銷售和發(fā)運、.器購以及人力資源系統(tǒng)，此外，通過其客戶關(guān)系管理(CRM)和供應商關(guān)系管理(SRM)模塊，.ERP系統(tǒng)還可以將客戶和供應商包含進來，從而形成供應鏈系統(tǒng)。

著名的ERP廠商有ORACLE公司的EBS系統(tǒng)和SAP公司的R/3系統(tǒng)。

ERP的風險與管理

ERP的風險主要包括：項目決策風險、項目選型風險、需求分析風險、項目管理風險、對現(xiàn)有管理體制的沖擊風險、實施質(zhì)量風險、市場沖擊風險、財務損失風險、人力資源風險、其他隱形風險。

風險造成的損失可以分為四類：財產(chǎn)價值、凈收入價值、法律責任、勞動力損失。

風險治理：

回避風險：通常是在項目選擇階段要對企業(yè)的需求進行詳細的分析、了解、掌握，選擇合適的軟件和實施服務供應商，仔細調(diào)查、分析供應商的案例。

預防風險：指降低風險發(fā)生的頻率，減少風險發(fā)生的可能性，但并不能完全消除風險，因此，剩余風險還需要用其他方式來處理。

轉(zhuǎn)移風險：轉(zhuǎn)移風險是ERP項目較好的風險處理辦法，其方式是通過合同方式規(guī)定風險承擔者，以此來劃分風險的責任，使風險向其他責任方轉(zhuǎn)移。

ERP的發(fā)展趨勢

ERPII正在取代ERP成為新一代的企業(yè)資源計劃戰(zhàn)略與應用。

ERPII是通過支持和優(yōu)化公司內(nèi)部和公司之間的協(xié)作運作和財務過程，以創(chuàng)造客戶和股東價值的一種商務戰(zhàn)略和一套面向具體行業(yè)領(lǐng)域的應用系統(tǒng)。在ERPII中，企業(yè)將從關(guān)注內(nèi)部功能最優(yōu)化的垂直一體化組織，轉(zhuǎn)變?yōu)楦`活的以核心能力為基礎的實體，努力使企業(yè)在供應鏈和價值網(wǎng)絡中找到最佳定位。