從信息“孤島”到點對點集成，再到企業級信息系統，是一個不斷打破部門壁壘、加大協同力度的過程。制圖：小賴

“這兩個月就像打了一場戰役，上千人上陣，累計有上萬個工作日。”公司總部一位參與部門業務梳理的主管說。

自9月27日至28日，公司召開部門業務分析和橫向協同分析專題匯報會后，這場業務梳理和協同的攻堅戰正式打響。在近兩個月的時間內，公司各個綜合管理委員會借鑒國際先進管理理念，吸收基層首創經驗，組織各相關部門，系統開展頂層設計，大規模地進行業務梳理工作，取得了初步成效。

這場戰役雖然艱辛，卻是公司推進一體化管理和戰略落地過程中的一次重大突破，是公司管理創新中的里程碑事件，將為公司創建國際先進電網企業寫下濃重的一筆。

“協同理念真正成為大家的共識”

在公司推進一體化管理和戰略落地的過程中，隨著創先深水期和攻堅期的來臨，需要重點解決體制性障礙和深層次矛盾，面臨的困難和挑戰越來越大。

公司副總經理肖鵬認為，一體化管理和中長期發展戰略經過前期的快速推進，目前進入相峙階段，部門之間存在職責界面不清、制度流程“打架”等情況。此次大規模地進行業務梳理，推行業務協同，打破了部門壁壘，理清了制度和流程，是公司推進一體化管理和戰略落地中的重要突破。

在8個綜合管理委員會的組織下，相關部門調整、完善了業務框架，編制了業務模型說明書，明確了重點協同問題，梳理了打通跨部門、跨領域的流程，為下一階段推進企業級信息系統建設夯實了基礎。

業務梳理的過程，同時也是統一思想認識、樹立協同理念的過程。“這次工作，最大的成果就是協同的理念真正成為大家的共識。”公司副總經理賀錫強說。“眼界決定境界，好的管理思想，關鍵是落實。”公司總會計師李文中認為，此次系統梳理業務工作，改變了一些傳統的觀念和習慣，不斷建立和強化了橫向協同、縱向貫通的意識。

部分信息系統具備開發建設條件

有各綜合管理委員會“掛帥”指揮、協調，目前，這場協同攻堅戰已經取得了階段性成果。

一方面，解決了大量業務協同問題。各部門細化、梳理出業務流程1158項，逐個分析后，找到與其它部門流程接口1518項，全部經部門間一對一相互溝通、確認，明確了流程接口的交互條件、周期和要求。各部門根據業務梳理工作成果，同步完善管理制度，對制度會簽過程中征求到的261項協同問題，也全部達成了共識。

另一方面，進一步深化了信息系統建設深度。在綜合管理委員會的統籌安排下，此前，各部門召集各層級800多位業務骨干集中工作，根據新版業務模型、模板要求，按期完成了180份業務模型說明書分冊的編制工作，共梳理出流程節點14824個，業務表單2238個，風險點4112個。工作中還注重落實數據項責任，實現管理上“一數一源”；落實了基準風險管控要求，實現業務管理、崗位責任與風險管理有機結合。

這些工作成果，為企業級信息系統的建設奠定了堅實基礎。當前，客戶全方位服務、決策支持系統及綜合計劃、全面人力資源、全面預算、資金全過程5個綜合管理委員會所負責的業務已梳理清楚，業務流程通暢，系統需求明確，對應信息系統具備了開發、建設條件。全面風險管理委員會完成了業務流程的風險辨識和治理，把風險管控點嵌入到各業務流程，滿足了信息系統開發要求。資產全生命周期管理委員會工作也取得了明顯突破，待部分工作進一步細化、完善后，對應的資產管理系統也將盡快啟動開發建設。

實現目標還需規避3類風險

在前期工作取得成效的基礎上，下一步，各綜合管理委員會的工作重點將轉移到形成常態化的業務管理和協同機制、加快信息系統建設上，關鍵目標是力爭在2014年底實現“6+1”系統上線試運行，初步實現網、省、地、縣的業務全覆蓋，實現信息系統的縱向貫通，橫向協同。

公司信息部負責人分析，要實現這一目標，目前還存在組織、業務管理、項目建設3類風險。在組織上，尚未建立業務協同的常態化、長效保障機制，缺少既精通業務、又熟悉信息化的復合型人才和企業級大系統建設經驗。在業務管理上，部門級應用向企業級應用轉變，需要公司各級人員在管理模式、工作方式、行為習慣等方面快速轉變。在項目建設上，存在歷史數據數量大、新舊系統間數據差異大，導致數據遷移極其復雜，以及長期形成的對歷史系統的依賴性，增加了平穩過渡風險等問題。

另外，此次業務深化梳理工作發現，公司各部門存在大量需要交互、共享的數據，如供應商、資產分類等，這些數據存在于多個應用系統中，且各個業務部門均有使用需求。為全面提高公司標準化水平，需要加強共享數據平臺的建設，實現數據的集中、統一應用。

各綜合管理委員會對這些現象和問題高度重視，并就下一步建立業務協同長效機制和組織保障機制達成共識。對于在信息系統建設過程中強化數據管理問題，公司領導也紛紛提出了要求。“要明確數據的管理責任，科學開發、利用并納入考核，通過橫向協調，將有關數據資源整合到規定的平臺上共享。”公司副總經理肖鵬說。“數據庫建設是一項基礎工作，頂層設計中采集的數據要留接口便于擴展；數據越全面準確，才能越清晰地描繪企業經營管理現狀。”公司副總經理張曉東說。

本報記者 杜遠遠 佘慧萍

■亮點摘要

●客戶全方位服務管理委員會

制定了強化客戶全方位服務“三項機制”、營銷一體化制度及流程，編寫營銷業務指導書、作業指導書及班組建設手冊。編制20個跨部門全流程，梳理一級業務10項、二級業務27項，業務事項89項，形成14個分冊的《市場營銷業務模型說明書》。

●企業級決策支持系統及綜合計劃管理委員會

完成了公司決策的“16項指標+7項事項”的需求分析與系統開發，并就16個關鍵指標2014年建議計劃首次向公司董事會進行決策支持展示。編制了業務模型說明書和《綜合計劃管理辦法》，梳理了11個流程、97個節點，187個業務接口、47個表單和47個業務對象。

●資產全生命周期管理委員會

形成了一個方案四個清單，包括：《資產全生命周期管理工作方案》、《資產全生命周期管理橫向接口清單》、《資產全生命周期相關業務制度流程清單》、《16項重點問題業務解決方案》及行動計劃表、《資產全生命周期管理體系導則》及行動計劃。梳理出公司涉及資產全生命周期管理的制度共56項，清理橫向接口數量共157項。

●全面人力資源管理委員會

在系統梳理人事、人資業務的基礎上，補充納入了政工、工會等相關業務，著力解決了隊伍建設的協同管理問題，體現了黨政工團齊抓共管的管理要求。搭建全面人力資源管理業務總體框架，梳理出16個一級業務，88個二級業務，266個業務事項，308個業務流程，739個表單。

●全面預算管理委員會

梳理19個業務流程、714個業務節點、100個外部關聯、19個內部關聯，識別507個風險點，制定507項風險管控措施。進一步梳理網、省、地市（縣）定位，明確各級單位管理職責、管理內容和管理權限，完善“集約調控、分層分級管理”模式。總結試點，推進標準成本體系建設。

●資金全過程管理委員會

針對資金業務26個流程，全面開展業務分析及橫向協同梳理，783個流程節點中45個外部關聯全部與業務部門確認一致。從“保障支付、創造效益、管控風險”三個維度，打造“大集中、低備付、高周轉”的資金管理模式，實現集團整體效益最大化。

●全面風險管理委員會

開展公司首輪風險治理，理清了業務與風險的關系，以后果為導向編制了公司風險分類清單。構建公司業務風險數據庫。從1287個流程節點中梳理出風險，涉及一級業務92項、二級業務237項、業務事項532項、流程605個。