近期，國網湖北電力開展競爭上崗，引發廣泛關注。

外界議論紛紛，一直讓人羨慕的央企“鐵飯碗”，沒想到這么不好干;也有人說，未必是真的競爭，估計是“換湯不換藥”，調整崗位而已。放著好工作，怎么會不干呢?

國網湖北電力為什么開展競爭上崗?目的是為了什么?能力君進行了調查。

國網湖北孝感西河供電所所長左向濤怎么也沒想到，他剛發到工作群的一條任務信息，不到1分鐘就被人“接單”。

原來，西河白龍村3號臺區某客戶用電數據顯示異常，需要立即檢查。這條信息在供電所工作群里發布后，臺區經理王志華立刻趕赴現場，僅用5分鐘就為客戶排除設備故障。

“以前我們分配任務時，有些員工習慣推脫，干活也是挑三揀四。但通過積分制管理，員工們的工作積極性顯著提高。”左向濤告訴本刊記者。

西河供電所的這種轉變得益于國網湖北省電力有限公司正在全面推進的“三項制度”改革。

今年以來，按照國家電網公司“三項制度”改革工作部署，國網湖北電力率先在本單位開展了改革試點工作，圍繞“增強活力、提質增效”的總要求，一手抓制度執行落地，一手抓改革創新突破，企業活力和競爭力進一步增強。

國家電網公司人資部有關負責人在湖北調研“三項制度”改革時指出，國網湖北電力適應新時代改革發展要求，主動作為，先行先試，打響了“三項制度”改革的“第一槍”，取得了一定成效，推動了國家電網公司“三項制度”改革工作向縱深開展。

必須動“奶酪”

今年3月召開的國家電網公司人力資源工作會議指出，“三項制度”改革是公司全面深化改革的核心任務，是建立現代企業制度、增強企業內生動力的制度基礎。

“國家電網公司主要領導在會上多次強調改革的重要性，并對下一步工作做出了重大部署，改革力度空前。

”作為參會代表之一，國網湖北省電力有限公司人資部主任侯學東深切感受到形勢的緊迫性。

散會后正在從北京回湖北的路上，侯學東接到了國網湖北電力董事長、黨委書記肖黎春的電話，要求盡快啟動湖北公司“三項制度”改革，提高思想站位，增強推進改革的政治責任感和歷史使命感，樹立自我革命的堅定決心，“改革必須動‘奶酪’，不動利益的改革不是真改革，要抓住改革機遇，做成一些長期想做而沒有做成的事情。”

國網湖北電力管理層對于改革的堅定決心源自于對現實的深入思考。

“我們經常會說總體超員、結構性缺員，但人都去哪兒呢?

我曾去一家單位調研，發現不少人都愿意去后勤、行政這些內勤部門，很少有人主動要求去一線艱苦崗位或者技術研發崗位，導致有的部門人滿為患，有的部門人員捉襟見肘。

這其實反映出企業的績效分配方式、激勵方式、考核方式是不是在發揮正向引導作用。”國網湖北電力董事、總經理、黨委副書記胡衛東在接受本刊記者采訪時說。

胡衛東表示：“在新一輪電力體制改革、國資國企改革的大背景下，我們要抓住改革的窗口期，以問題為導向，從制約企業發展最突出的癥結改起，對于一些事關全局的重大改革，要善于先行先試、穩扎穩打。”

精準落地

如何將直面問題的決心轉變為進取求變的行動?肖黎春董事長給出了“時間表”和“任務表”，要求深入推進“三項制度”改革，確保改革務期必成。

國網湖北電力成立由主要負責人任組長的“三項制度”改革領導小組，將改革工作列為該公司2018年度重點工作計劃，確定了“在員工能進能出上實現突破，在管理人員能上能下、收入能增能減上取得顯著成效”的工作目標，細化27項重點工作任務，從用工、組織、薪酬和績效4個維度完善相關配套機制并在部分單位開展試點工作。

今年4月，國網湖北電力在本部機關開展管理人員競爭上崗。

同時，2家市公司、4家市場化單位、9家大型縣級供電企業作為改革全面試點單位，要求在完成強化執行、修訂完善任務外，還要在班組長、供電所長公開競聘和推行職業經理人制度等9方面突破創新。

孝感供電公司總經理夏懷民告訴本刊記者，該公司將下屬企業分為“支撐服務”和“市場化”類企業，實現工資總額與企業經營效益掛鉤。

負責人薪酬上限可達到本部副處級干部薪酬水平，下限最低可與同層級相差5%~20%。圍繞效率導向，推進組織松綁，在企業內部開展項目制。

當有重大工程或者援助項目，發起人可以在企業內部招募合作伙伴組成攻關組。“通過資源整合，形成以客戶為中心、以市場為導向的現代服務組織體系，企業內部人力資源也得到充分利用和流動。”

黃石供電公司副總經理方華元告訴本刊記者，該公司在供電所推行授權前移，突出基層決策，供電所負責人可根據工作任務和員工情況量化績效考核，按照日常出勤率、檢修次數等工作指標兌換成分值折換成員工當月收入。

有的供電所員工每月最高收入比過去多3倍。

“舉網以綱，千目皆張。”國網湖北電力推進“三項制度”改革，許多沉疴積弊問題逐步解決，“相馬”向“賽馬”和“價值創造決定價值回報”的正面激勵文化逐漸形成，企業活力和創新力加速釋放。

改革半年來，1951名班組長、供電所長實行了聘用制管理，簽訂了任期協議。69人退出班組長、供電所長崗位。

釋放新潛能

“‘三項制度’改革的復雜性和艱巨性決定了必然要經過深水區、觸碰‘天花板’。

在當前攻堅階段，改革必然是伴隨著陣痛和機遇，只有不斷扎實推進，將改革進行到底，經得住歷史檢驗，才能真正讓企業不斷釋放新的潛能。”胡衛東一語中的，直指核心。

持續推動“三項制度”改革，績效管理是核心。侯學東認為，新時代對電網企業經營管理提出了更高的要求。

企業的戰略目標如何分解及落實，各個部門的工作效率和質量如何支撐企業戰略目標落地，員工的職業素養和擔責能力如何支撐企業長遠發展??解決這些問題，迫切需要實行全員績效管理全覆蓋。

一方面，抓好績效等級評定，做到月度考核季度兌現，甚至是月度兌現，縮短考核周期。

另一方面推進績效經理人履職評估管理辦法落地。

同時，收入分配向核心技術崗位、一線艱苦崗位、攻堅克難崗位傾斜，打通一線技能人員職業生涯發展瓶頸，實施一線技能人員職員職級制度，吸引人員向一線流動。

據記者了解，下一步國網湖北電力在總結試點單位經驗基礎上，將加大對管理人員的考核評價力度。

其中，企業領導人員(正職和副職)按照分工實行差異化考核，薪酬與企業效益和管理水平掛鉤。

同時，研究工資與效益聯動機制。企業經濟效益增長的，當年工資總額可增長一定幅度，反之企業經濟效益下降的，除受企業政策因素影響外，當年工資總額原則上相應下降。

胡衛東表示：“‘三項制度’改革成敗與否關鍵在‘人’。推進改革的根本目的是釋放人的潛能、調動人的主觀能動性，最終推動企業更好更快發展。

下一步改革中，我們需要更加重視人力資本的重要性，釋放人的積極性，激發更多創造性勞動，推動‘三項制度’改革各項工作落到實處。” (祝科、余健兵、劉加良對此文亦有貢獻)