國家電網公司及其下轄的26個省、市、自治區電網分公司正在經歷有史以來最大的一次信息化變革。對于多年以來一直分割而治、缺乏標準的電網信息化建設而言，這次變革勢必會帶來巨大的震蕩效應。而這次震蕩所產生的“余波”,將在今后數年內影響并改變國家電網甚至整個電力行業的信息化發展方向和進程。從這個意義上來講，這次變革無疑是歷史性的。

    SG186工程將成為電網信息化走向成熟和集中的一個標志和起點

    2006年7月，山東省某市電力公司信息中心主任謝強（化名）突然收到了來自北京國家電網中心的一個通知：命令其立刻停止正在建設中的ERP項目。面對這一通知，謝強顯得十分無奈，“這個ERP項目已經進行半年多了，包括初期的選型、調研、中期的實施、培訓等都投入了大量的人力、物力和資金，已經接近收尾階段，但現在卻不得不將其擱淺，這真是可惜啊！”謝強嘆息道。

    事實上，最近一年來，全國各地電網公司都有類似的事情發生：很多正在建設或準備建設的信息化項目都被國家電網公司緊急叫停。而就在05年時，電力行業的信息化建設還是一片如火如荼的景象，各地電網公司紛紛上馬ERP系統、營銷系統等。那么，究竟是什么原因導致電網信息化建設在短短兩年內發生如此之大的變化？

    令人心痛的失敗

    這種變化的直接導火索來自于“SG186”工程。

    事實上，從2002年以來，國內電力行業信息化整體建設一直呈現迅速上升的態勢，各地電網公司、發電企業對于信息化的投資力度也在不斷增大，ERP、OA、計費系統、營銷系統等各種應用開始在電力企業中逐漸普及。

    但這種建設熱潮也帶來了一個直接的惡果：由于各省市電網企業獨立規劃和運作，始終沒有形成統一的信息化標準規范。加之復雜的專業應用使得同一企業各職能部門只根據自身的需求單獨立項，開發功能單一、開放性較差的專用系統，往往使一個電網公司內同時運行著成百上千的計算機系統。這些不同的系統功能不同，開發工具不同，結構也存在很大差異，而最大的問題就是數據的不可兼容，最終形成了數量眾多的“信息孤島”.“這種情況給企業的經營和決策造成了很大的混亂。看似簡單的數據交換和信息共享，由于沒有統一的信息平臺，形成了公司信息化發展的瓶頸。事實上，電力行業信息化的統一規劃、統一標準問題已經談了很多年，但因為種種原因一直沒有落在實處。”這是兩年前記者采訪某電網公司信息中心負責人時其所說的一段話。

    另外，由于缺乏統一規劃，各地電網公司在建設時有很大的隨意性，因此，導致企業的應用系統經常需要“完善和N次開發”,重復投資的現象十分普遍，導致人力、物力以及資金的浪費。“電網企業內信息化建設重復投入的浪費一直非常嚴重。” 中國電力科學研究院農電所副總工程師王洪浩說

    此外，由于缺乏對企業自身需求的了解，盲目上馬IT系統最終導致實施失敗的例子也屢見不鮮。“當年山東電網曾經耗資上億元購買某國際知名廠商的ERP系統，但從現在的情況來看，整個系統基本處于癱瘓狀態，只有少數幾個模塊在應用。應該說，這是一個失敗的典型案例。”曾親自參與山東電網ERP建設的李先生說道。在他看來，造成山東電網ERP項目失敗的主要原因就是對自身發展和需求狀況不夠了解，盲目的追求先進的系統和管理模式，“如果有統一的標準和規劃，這種令人心痛的損失應該是可以避免的。”李先生不無惋惜地說。

    SG186工程

    令李先生感到欣慰的是，類似山東電網這樣的案例現在應該不會再發生了。“國家電網公司2006年上半年出臺的”SG186“工程至少可以讓這種損失降到最低。”李先生說。也許是失敗的記憶過于深刻，李先生的出言仍顯得比較謹慎。

    不過，在很多業內人士看來，SG186工程的作用遠不止于此。 “SG186工程將成為電網信息化走向成熟和集中的一個標志和起點，從這個意義上看，可以將其視為中國電力信息化發展史上的一個轉折點。”某國際知名IT服務商電力事業部市場經理楊女士如是評價道，在她看來，SG186工程將對國內電網行業信息化建設未來的走向產生質的改變。

    華電方勝公司執行總裁姜維權則認為，SG186工程的精髓是由部門級向企業級信息化建設轉變，“這一轉變對于電力企業實現集約化管理的意義是十分重大的。”

    實際上，楊和姜二人所說的集中和統一恰恰是SG186工程的目的所在。

    在SG186工程的具體要求中，主要集中于四大目標：一是建成“縱向貫通、橫向集成”的一體化企業級信息集成平臺，實現公司上下信息暢通和數據共享；二是建成適應公司管理需求的八大業務應用，提高公司各項業務的管理能力；三是建立健全規范有效的六個信息化保障體系，推動信息化健康、快速、可持續發展；四是力爭到“十一五”末，公司的信息化水平達到國內領先、國際先進，初步建成數字化電網、信息化企業。

    企業級信息化和集約化管理

    粗看之下，這四大目標也許有些宏觀，但如果仔細分析其背后所蘊涵的內容，就會發現其真正的用意所在。“SG186工程的核心就是企業級的信息化。而體現在管理層面，其核心就是集團集約化的管理理念。”中國電力科學研究院農電所副總工程師王洪浩說道。

    事實上，確如王洪浩所說，自從2002年國家發布《電力體制改革方案》，拉開中國第三輪電力體制改革的大幕，在電力行業引入競爭機制后，整個電力行業對于管理模式和理念的探索就一直沒有停止過。而國家電網公司作為國內電力行業中最大的企業，更是責無旁貸。實際上，在2006年國家電網公司“十一五”的發展規劃中，已經明確提出要實現“推進集團化運作，實現公司發展方式轉變”,從那時開始，集團化管理這一理念開始在電網公司內大力推行。“國家電網公司是在調研了包括銀行、中國石化以及國外一些大的電力公司的成功信息化管理模式后，提出的集團化信息管理的這一理念，而SG186工程就是這一理念的具體體現。”王洪浩認為，要實現集團化管理，必須要有各地的數據作支持，但以往由于缺乏統一的標準和規劃，數據很難及時準確地反饋到總部，很難做到真正的集團化管理。“SG186工程就是要把原來不利于集約化管理的東西砍掉，從而實現各地資源的整合和優化配置，提升集團的整體效益。”

    有專家則認為，“SG186工程”幾乎涵蓋電網的所有業務范圍，如果落實到位，將極大地提升國家電網的管理服務水平，而更為關鍵的是通過信息系統，強化了管理的規范化和科學性，這種公司發展方式的變化將大大增強國家電網經營的掌控能力。“這對于實現集團化管理非常重要。”該專家說。

    從這個意義上而言，SG186工程雖然是一項信息化工程，但其實質卻是一次管理理念和模式的變革。“無論是在規模、投入資金和組織實施方式上，還是在影響的廣度和深度上，SG186工程都已經不能以一個簡單的信息化項目而論。”國華電力科技信息部主任丁濤說。

    變革的挑戰

    事實上，類似的變革以前在銀行、電信等行業也曾發生過。例如銀行的數據大集中、電信的業務大集中。其具體表現都是通過企業級的信息化來最終實現集約化的管理。有了前車之鑒，國家電網的SG186工程實現似乎并不太難。但實際上，同銀行、電信等行業相比，國家電網卻面臨著一個新的挑戰。

    “同銀行、電信等行業的垂直管理模式不同，國家電網下屬的各省級電網公司都是獨立的法人。在行政上雖然隸屬于總部，但從實質上講卻是一個獨立運做的企業。”據某資深人士孫先生透露，由于SG186工程倡導的是集約化管理理念，一些原本下放給地方的權利將收回總部，各地公司將逐漸轉變為執行機構。這勢必會觸動各地方電網公司的即得利益，因此很有可能會遇到各地電網公司的抵抗。“可以預料，186工程實施過程中，肯定要遇到很大的阻力。從目前的推進過程來看，也遇到了類似的問題。”孫先生說道。

    另外，SG186工程現階段還面臨一個最大的問題：資金。由于總部只有行政命令權，而涉及到具體資金方面，都是由各省電網公司獨立支配，因此是否能讓各省電網公司從口袋里把錢掏出來也是SG186工程能否持續推進的關鍵因素之一。

    在孫先生看來，要解決這一問題，國家電網公司的推進力度大小十分關鍵。“必須從總部以強權進行高壓，否則很難順利的實行。一個好消息是，國家電網公司總經理劉振亞在剛剛結束的十七大上當選為中央候補委員，這應該有利于SG186工程的強力推行。”

    作為中國電力行業有史以來最大的一次信息化改革工程， SG186工程的推進難度和過程之艱辛是可以預料的。雖然，目前仍有人對SG186工程成功的可能性持懷疑態度，但SG186工程的出臺，至少表明國家電網已經把信息化建設放到一個足夠的高度，而且無論成功與否，SG186工程都會對未來的電力行業信息化發展產生深遠的影響。