從400萬人口的市場(chǎng)中搶一杯羹

　　說Powershop的反叛精神師承創(chuàng)始人及CEO Ari Sargent，贊同一定會(huì)多于反對(duì)。Ari的大紅眼鏡框緊緊夾住臉頰，與大紅鏡框極不相稱的灰白山羊胡須比頭發(fā)還要長(zhǎng)好幾倍，在他個(gè)人網(wǎng)站的全家福里，Ari一手戳鼻孔一手比著V字搞怪。這個(gè)形似創(chuàng)意總監(jiān)的新西蘭人，卻是電力工業(yè)的技術(shù)型老兵，1989年大學(xué)畢業(yè)之后便已經(jīng)投身電力行業(yè)，之后迎著新西蘭電力改革的大潮一手創(chuàng)辦了Powershop。

　　2000年Ari加入子午線能源，子午線能源1998年從ECNZ分解而來，是新西蘭五大發(fā)電商之一。在售電開放競(jìng)爭(zhēng)之初，政府允許發(fā)電商擁有自己的零售商，但子午線能源在零售市場(chǎng)并無令人稱道的建樹。“我們想用一種新的形式去賣電，把賣電從公共事業(yè)公司（指子午線能源）拿出去，拿到用戶面前”，2006年Ari決定做點(diǎn)不同的。一開始，他們把電拿到超市去賣，但效果不佳，高成本嚇退了Ari和同事們繼續(xù)推廣的念頭。

　　后來，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，“線上”這個(gè)概念越來越明晰。

　　“人們對(duì)于從網(wǎng)上買電并不抵觸，這樣，我們就把零售拿到了網(wǎng)上”，到2007年，由Ari牽頭，帶著來自子午線能源的3個(gè)人一起，成立了Powershop。經(jīng)過數(shù)月測(cè)試，2009年P(guān)owershop購(gòu)電網(wǎng)站正式上線。

　　和老牌電力零售商相比，起跑線靠后也意味著更容易趕上先行者們。同樣從批發(fā)市場(chǎng)買電，再賣給終端用戶賺差價(jià)，價(jià)格高低和服務(wù)質(zhì)量成了一拼高下的關(guān)鍵。在價(jià)格上，Powershop有各種各樣的打包售電方案和動(dòng)態(tài)電價(jià)策略作保，與其他電力零售商拉開明顯優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于這樣一個(gè)有著互聯(lián)網(wǎng)基因的公司而言，服務(wù)上也是不肯予人先機(jī)的。在Powershop約110個(gè)人的團(tuán)隊(duì)中，一半的人在負(fù)責(zé)處理消費(fèi)者關(guān)系，而它在電力批發(fā)市場(chǎng)負(fù)責(zé)批發(fā)的僅有一個(gè)人。在電話旁、在形形色色的社交網(wǎng)站， Powershop的“客服”24小時(shí)待命。就連找CEO Ari，用社交網(wǎng)站也會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)快過郵件找到他。Ari把“線上”看作Powershop不可或缺的優(yōu)勢(shì)。

　　但提到優(yōu)勢(shì)，就不能不提Powershop的出身——子午線能源。“用戶知道我們的關(guān)系，但仍會(huì)選擇我們，因?yàn)橹蓝卟煌?rdquo;，然而Ari似乎極力推開臃腫的公共事業(yè)公司帶來的副作用。根據(jù)新西蘭能源部《新西蘭能源報(bào)告2013》的數(shù)據(jù)，五大發(fā)電商所擁有的零售端占據(jù)了94.5%的零售市場(chǎng)份額，其中子午線能源和Powershop僅有14.5%，這意味著子午線能源擁有全國(guó)近200萬接入點(diǎn)的28.9萬，其中Powershop家庭用戶和小型商業(yè)用戶只有5.5萬左右。相比起兩百萬的基數(shù)，一時(shí)風(fēng)頭無二的Powershop只占據(jù)了一個(gè)零頭而已。當(dāng)大家都懂得在“線上”試水，都掌握了隨時(shí)待命的服務(wù)技巧，Powershop的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力和其他同行一樣，隨時(shí)受到挑戰(zhàn)。

　　這種緊張感，可能便是在一個(gè)小而開放的市場(chǎng)里最刺激的賞金。

　　說到網(wǎng)頁底部的“反常規(guī)”畫作，Ari自己也覺得好笑，用“荒謬之作”來形容，“對(duì)啊，這就是我們‘同樣的電，不同的態(tài)度’”。